格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

　　联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

　　联想的干部比例比较适中：在1万多公司员工中，中级以上管理人员有200多人。单纯就规模而言，联想的每一个事业部都相当于一个中型IT企业。从薪酬结构上看，经理层跟员工层的固定工资的差异并不巨大。联想员工的收入是这样分配的：固定工资；绩效浮动；年底分红；骨干员工拥有的股票期权。经理层的收入高于普通员工，而员工的收入是跟效绩直接挂钩的。在联想，技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。

　　联想未来的能力评价体系必须具备这样一个特点：可使各级管理层知道每个员工的能力如何、其社会竞争力处于什么水平、是否达到人岗匹配、怎样将最合适的人放在最合适的位置。这项工作可以达到三个目的：公司清楚员工的能力水平；主管清楚手下人员的能力水平；员工清楚自己的能力水平。这就真正做到人尽其用，避免人才浪费。

　　为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制。如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力。中层管理人员如果在考核时排在最后，就会成为不合格员工。

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