通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。

　　日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。

　　一、论功定酬

　　摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。对于直接从事生产的员工，直属主管每月统计其产量、质量、效率与出勤情况并进行打分。根据最终的打分情况，公司就可以确定加薪与否和加薪幅度。对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定绩效分。这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。在摩托罗拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。

　　摩托罗拉虽然将员工的薪水与职位挂钩，但更看重工作业绩。公司还从国外招聘一些具备特殊才能的人，并将其薪水跟国际市场挂钩。

　　2000年之前，摩托罗拉的薪水由基本工资与年终奖金组成。在实践中，摩托罗拉认识到固定工资也有利有弊。2000年，摩托罗拉的工资结构有所变化。主要变化是增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。如果某地员工对薪酬制度不满，可以直接向人力资源部提出来。人力资源部会立即进行市场调查，并在必要的情况下进行相应调整。

　　在摩托罗拉，新员工的学历差别会在工资中明显表现出来。但工作一段时间后，本科生的工资完全有可能比研究生高。对于那些具备非凡创造力的人才，摩托罗拉往往会破格调级。

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