但是，与现状形成强烈反差的是，“世界第一CEO”杰克·韦尔奇在其新著《赢》中急切地发表了一个观点：“我真心实意地讲，任何公司的HR部门主管都和首席财务官具有同等重要的地位。”难道堂堂韦尔奇是在大言不惭地说梦话吗？

　　值得关注的是，另一个与CHO命运有关的现象：与企业完全相反，在政府、事业单位，人事主管的实际地位与未来前途，却大多一片灿烂，令人艳羡……

　　那么，我们不禁要问：这诸多令人愕然的现象，这诸多令人困惑的反差，到底是为什么？到底是董事会、总裁们有眼无珠？还是CHO自己不争气？是企业对于人力资源的理解有误？还是CHO的角色基因使然？设计他人职业生涯的CHO，自己却被天花板所压，在个人悲喜的背后又说明了什么组织祸福呢？管理

　　责任编辑：杨光

　　CHO天花板的“合理”宿命-晓庄

　　“存在的就是合理的。”CHO无法升迁必有其现实的原因。但现实的，就永远“现实”吗？

　　宿命一：干杂活，招人骂

　　人力资源(HR)管理从纵向来看，可以分为HR战略管理、变革管理、日常操作和日常的员工管理；从横向来看，一般是岗位设计、薪酬、绩效、人事劳资；从流程来看，又可分为HR规划、招聘、培训、绩效管理。总之，也就是选、训、考、用、留。

　　显然，HR管理是建立在HR规划基础上的，而HR规划的前提是企业的战略管理，只有战略规划完成后，才能规划HR。

　　CHO为什么很难进入决策层甚至登上CEO的宝座呢？主要原因，首先就是因为现实当中，他往往很难深入到企业的战略制定层面，甚至连HR规划都很难涉及到，因此没有给他锻炼的机会。

　　其次，HR部门的跨部门沟通相对较少，其工作往往局限在自己的部门，而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少，必然陷入琐碎事务，而缺乏大局观。

　　再次，CHO在变革管理时期，往往扮演着黑脸的角色。尤其是当企业在变革时期，要和员工进行离职谈话等得罪人的工作，这就不可避免地把矛盾直接引向了自己，从而成为老板的替罪羊，为老板背黑锅。更令人窝火的是，当HR有功绩的时候，那都是因为CEO的“慧眼识人”；而一旦用人出了问题时，就一定是HR“引狼入室”。因此，导致HR部门通常人缘都不好。试想，一个人脉不好、没有人气的干部，又怎么可能成为企业的领袖呢？

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