企业无论是在初创阶段还是扩张阶段，营销和资本运营都是企业的主旋律，因此，进入企业决策层的机遇不言而喻。另外，如前文所述，国内的并购案调查结果也显示：HR进入并购普遍很晚，其实CHO应该更早进入，甚至最好是并购的最初始阶段。但我们的现状是，前期并购的一系列活动，HR经常一无所知，直到最后要招人了或者要裁员的时候，CHO才会被“重用”，来收拾这个烂摊子。

　　而HR被排斥在外的理由通常是：并购这种事让越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期运作起来的，否则会引起员工和外界的猜测，谣言也会随之起来，很不利于并购运作。

　　但在后期，触及到要处理人员难题时，我们老板又往往叮嘱HR部门：一定要把工作做细做足！言下之意是：如果出问题了，就是你们工作没做到位。而正是由于在并购初期CHO没有参与，并购时对于HR风险缺乏评估，所以并购后期往往会产生非常多“人”的问题。

　　并购亚洲银行之前，平安就派了很多员工去汇丰学习，学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后，才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后，平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行，对他的管理起到很好的作用，这就是一个HR先行的成功案例。

　　联想并购IBM的PC业务之初，9000名中方员工首先面临的挑战，就是英语问题。联想为什么没有提前做好充分的人员语言培训准备呢？有人认为：因为联想提出这个并购计划前，聘请了若干个世界非常优秀的咨询机构，来给联想的企业文化和IBM企业文化匹配度做调查，结果令人惊喜：原来两家文化的差异非常小。于是联想本以为只要高深莫测的文化相融，就足以赢得并购成功，但没有料到很基本的语言沟通，居然仍是现实存在的一道槛。

　　宿命四：有欲必私，无欲则刚

　　CHO有其特定的宿命。大家都知道，过去有一个算命的“职业”。有人就说了：你要是能算命或者算得真准的话，你不早就荣华富贵了？

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