因此，做CHO就要放平心态，如果你不甘心，那就换一条路。

　　作为人力资源管理者，在日常的战略以外，如何跨部门沟通，如何不陷入事务里？如何培养自己的影响力？怎么样横向沟通？怎么向上、向下沟通？你该扮演什么角色？如何使人员配置更合理？如何提升自我？这都是CHO们要一直努力做出最优解的问题。

　　CHO的未来也许不是梦……

　　某人力资源咨询公司的咨询师C君认为：目前HR部门工作内容的局限性，阻碍着CHO的个人发展。

　　从HR人员的工作特性来看，由于他们一般很少直接面对战略决策，因而他们对行业和市场的敏感性就会相对比较弱，判断能力也不如专业技术人员。毕竟，技术创新和市场营销，资本运作和财务运营，是目前企业生存致胜的法宝，并不直接跟人力资源挂钩。

　　行业领袖型企业的人力资源往往做得不错，但并非企业致胜的关键。人力资源工作相当于预防疾病的作用，起到一种调节作用。如果企业抵抗力不强，也许发烧38度就要进医院，如果企业的自我调节能力很强，也许40度也可以自己治愈。

　　因此，CHO要进入企业核心决策层，就我国目前现状而言，这仍需很长的时间，CHO还没到备受重视的时候。国外很多的事例表明：CHO可以进入核心决策层，但还没有在企业中被提拔为CEO的事例。

　　但C君很有信心地表示：当我们开始关注和探讨这个问题时，相信CHO很难进入企业核心决策层的现象正在改变，并且也将会更快的改变。CHO的明天还是非常值得期待。

　　与一线管理者相呼应的是，Z君是某大学人力资源管理专业的教授，他讲了一个自己的体会：“我非常为难，一方面我想让学生们都上我的课(专业)，另一方面我又很怕‘耽误’他们。”

　　他介绍说：美国一位教授通过研究美国整个20世纪的变迁，得出一个什么样背景的人最可能成为CEO的结论。在第一个阶段，是无规则时期。那时，心比较“黑”，有非常重的商业意识的人能成为CEO。接下来进入秩序阶段，科学家就成了CEO。那时，谁能把产品的品质做好，就能卖得出去，这时候CEO多数是工程师。当产品质量大家都差不多时，产品也趋于多元化了，研发人员就上升到了最重要的位置。随着市场经济的形成和完善，上世纪三四十年代时，销售人员成为CEO的比例就大大增加。二战以后，五、六十年代以来，美国的资本蓬勃兴起，资本运作变得越来越重要，并购、兼并、多元化成为美国商业世界最重要的形态，于是财务人员的地位急剧上升。

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