问：在这五分钟的闲聊中，你发现过不适合的人吗？

　　曹军：这种情况比较少，但是也有的。一般来说，我要支持我的人力资源经理,如果他给我的候选人，我老是枪毙了，那也是不正常的，他对工作也会没有信心。所以我发现不适合的，基本是定位方面的问题，并不代表面试不成功。比如他可能更适合另外一个部门，而不是自己应征的这个部门。对人力资源经理来说，他的任务是补洞，在他眼里满是洞，而我眼里没有洞，更多考虑的是这块材料是不是适合。他和我，大家站的角度和高度不太一样，所以有些不同的看法。

　　“陆战队”比“空降兵”更适合企业

　　问：中高层经理中，内部提拔上来的比例有多少？

　　曹军：中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。我们集团的目标是80%陆战队，20%空降兵。凭良心说，实际上还达不到。这主要是因为发展得太快，万豪集团现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。所以集团也赋予我这样的重任，赶紧发展自己的人，同时引进外面的人。这里面，培养自己的人更重要，因为他懂万豪的文化，知道管理的风格、模式和系统。

　　现在我们实际做到的比例是3:7，内部培养30%，外部招聘70%，离8:2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有很多。所以万豪集团现在非常重视继任者计划，就是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位，我就要挑选出第一、第二、第三候选人，其中一个也不排除从酒店外部去找。如果我们坚持这样做下去，将是世界上无可比拟的一个集团。

　　问：这三个继任者是怎么挑出来的？

　　曹军：这不是靠拍脑袋，而是根据内部选拔体系，要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理，他们都可以是我的继任者。还缺一个，我也可以从集团的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，因为万豪鼓励集团内部人员的流动。我要在三个人中间进行评比，还要逐个谈，确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人，每个人的特点、个性、想法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。如果有一天我走了，我就会告诉总经理，可以从这三个人中任选一个，具体我和他们每个人的谈话，他们职业发展的下一步规划,都可以从记录里面查到。相当于完成了一个体系，就是内部选拔。

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