让他人变得伟大

　　企业文化的根本核心是什么？它的终极目标是什么？那是要让公司的每个员工都热爱这家企业。前几天我看到新浪上的一个调查报道，觉得有些悲哀。只有16％的人发自内心的喜欢自己的企业，72％的人是非常不喜欢自己的公司。76％的人表达正等着某天离开所在公司。以这个调查为参照的话，那么我们必须要考虑中国企业的向心力在哪？中国企业的后续发展动力在哪？问题出在哪？有人说是机制问题，例如国有企业的机制不那么灵活。我不赞同，机制是人创造出来的，更重要的是企业文化。

　　要是从字面上看，几乎所有公司的企业文化差不多都集中到几个字眼——以人为本、科技创新、勤奋、诚信等。但事实上，中国的大多数公司在培养企业文化时有些表面，主要体现在标语上。

　　我从微软上海调到微软北京工作时，北京分公司的氛围不是很好，这主要是以上海分公司为参照。当时上海分公司的员工满意度在微软内部是很高的，而北京分公司的员工满意度则很低。我到了北京后，做的第一件事情是召集所有的秘书开会！为什么呢？因为秘书在一个公司内扮演很重要的角色，他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传播者。在会上，我所传达的一个信息是：秘书是很重要的，我需要依靠他们。并说明我接下来需要做的事情要他们的协助。很自然地，我获得他们的认同和忠诚。同时，会后我的这些想法也很快地传达到公司高管，秘书在这方面的传播效率确实很高。

　　外企内部最大的问题是：企业内部采取的是淘汰制，因此员工和员工内部是一种竞争的关系，团队合作关系成了一个难题。从理论上，这似乎是无法解决的循环。

　　我的一个尝试是在内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”。理念提出后，我需要制定一些手段，让理念得以强化。首先，由所有员工选出20个“公司最优秀员工”，这个方法的作用是：人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人，因此选出来的员工，在帮助其他员工方面一定做得不错；其次，我宣布：未被评为“优秀员工”的人，将无法享有各类晋升机会。这一步骤的作用是：让那些最初对评选“优秀员工”无所谓的人，有了想获奖的冲动。这样实行了一年后，在接下来的员工满意度调查中，北京公司的排名从原来的亚洲倒数第二位，上升到全球销售公司中满意度最高的公司。不过，总部对分公司的考察，考虑得更多的是硬指标，也就是业绩问题。那年北京公司的业绩也是得到大幅增长，这表明，这些做法是有效的。

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