我从2001年6月起担任金宝汤公司（Campbell Soup Co.）的CIO。四年前，我们展开了一项改革计划，旨在帮助公司在多个层面实现转型。作为这次变革中的一项关键举措，我们

几年来,我们的改革取得了很大的成就，IT在其中扮演了重要角色。尽管未来我们还有很多工作要做，但值得欣慰的是，公司已经成功地转向了成长型战略模式。金宝汤公司拥有约2.4万名员工，业务遍及全球22个国家。

刚刚开始实施这项计划时，金宝汤公司的经营表现落后于竞争对手。虽然公司拥有一系列强势品牌，除了汤料外，还有佩珀里奇农场牌（Pepperidge Farm）面包、 V8蔬果汁、佩斯萨尔萨（PACe salsa）酱，拍宝牌（Prego）意面酱、 弗兰高美国牌(franco-American)意大利面和肉汁，以及戈代娃（Godiva）巧克力等等。然而，公司的销售和收入却一直在走下坡路。另外，公司的IT部门和其他各部门都存在着组织和管理上的问题，尽管这些问题不太容易察觉，但对公司也很重要。

今天，公司的财务报告充分证明了我们的进步。在2004年8月结束的财政年度中，金宝汤公司的销售收入从三年前的57.7亿美元上升到71.1亿美元。尽管由于公司在基础架构和市场方面的巨额投资，使得2001财年和2002财年的净利润出现了一定程度的下降，但2003财年和2004财年的净利润都出现了增长。

每股收益看，自2001年该项计划实施以来，金宝汤公司的每股收益保持了每年平均5%的增长率。

金宝汤公司的IT转型牵涉到一系列的工作：首先是把IT战略和公司的总体战略结合起来，尤其是与商业上的战略结合；其次，采用全球IT管理模型；另外，在基础架构和应用程序上，还必须有质的提高。多年来，金宝汤公司在IT方面的投资不是特别充足，因此，要解决基础架构问题并提高控制能力就需要大量的投入。

在过去近四年中，公司的IT开支以每年10%的速度递增。2004年6月，我们宣布了一项为期三年，投资达1.25亿美元的SAP项目计划。在项目推进过程中，首先要做的就是提高客户服务质量。

金宝汤公司并没有为此多花钱，而只是把钱花在了不同的地方。IT对公司整体业务来说具有战略意义，而不象过去那样，对业务仅仅起到支持作用。在公司的所有业务战略中，都包括对IT的投资。这些IT投资反过来又能帮助企业提高业务能力、客户服务能力和合作能力。

长期以来，金宝汤公司的表现一直不如人意。2001年1月初，当道格拉斯·康纳特（Doug Conant）进入金宝汤公司担任CEO时，面临的一个巨大挑战是如何让公司迅速重整旗鼓。尽管金宝汤公司拥有众多知名品牌，公司各类产品颇具吸引力，财务状况良好，但这是因为公司管理层通过其他投资才优化了现金流。由于公司高度关注每股收益，所以优先考虑的往往只是产品质量、客户的购买力和对基础项目的投资，比如流程、工作场所和人员。这样做，实际是以公司的长期成长来换取眼前利益。

为了改变这种局面，我们设计了五点计划来推动业务转型：

●重振在美国的汤料业务；
●强化并扩大产品线，实现销售和收入的持续增长；
●培养新的收入增长点；
●在继续提高生产力的同时，启动质量改进计划；
●提高组织的卓越度和活力度。

在明确了问题所在之后，我制订了一份计划，IT运营开始转型。通过团队合作，我列出了支持转型的六大“支柱”：客户和业务统一、运营原则、运营模式、全球流程、技术基础和安全控制。因为这六大支柱对金宝汤公司的IT转型计划非常重要，因此有必要深入地一一阐述。

●客户和业务统一：目标是对公司上下所有的IT项目实行统一的投资决策流程。我们让业务部门提出他们需求，包括需要哪些业务能力以及何时需要这些能力，然后IT部门决定如何满足他们的需要。

●运营原则：把IT部门组织起来支持业务目标和架构。然后，建立安全可靠的全球框架；尽可能地共享解决方案；实现协同工作能力；把不确定因素控制在最低水平。另外，还构建了战略性第三方服务关系，把非核心业务外包出去，提高每个员工的工作效率。

●运营模式：这个模式用以集中化管理战略、架构、共享基础设施和主要供应商关系。同时，我们在关系管理、商业流程分析和解决方案的交付方面实行了本地化。换言之，我们决定了哪些事务需要集中化管理或共享；哪些需要在业务或地区范围内进行本地化管理，以及什么时候外包、外包什么业务等。

●全球流程：这个计划的目的是建立制定战略与年度运营计划、年度与季度目标的标准化方法。对项目进行优先性排序，并建立提名、投资决策流程；同时，成立项目管理部门，确定要采用的标准和衡量指标。

●技术基础：采用精确的技术构架及生命周期管理流程，建立了一个构架审核委员会，并且对一些计算和网络运营业务进行了更彻底的外包。

●安全控制：把集中化管理与地区管理结合了起来，并建立了平台标准；对基于网络和基于主机的入侵实施监测；制订和实施安全事件反应计划。

外包是我们整体战略中的重要部分。我们将公司的整个IT基础架构外包给了国际商业机器全球服务公司(IBM Global Services) ，并签订了为期十年的合同。2003年，我们就这份1995年签订的合同与IBM公司重新展开谈判，并扩大了合作范围，数据中心和大部分网络服务将由IBM公司来负责。尽管我们有现场技术支持人员，例如对台式机的支持，但出于多方面考虑，我们将基础架构外包了出去。在一些主要的软件打包部署上，我们还采用了第三方集成商。当然，我们保留了对IT的所有管理权，包括战略、架构和技术决策。

我在金宝汤公司的工作之所以能够顺利开展，一个关键原因是我直接向CEO汇报工作。在我之前，前任CIO需要向CFO汇报工作。在我看来，CIO向公司业务层的工作汇报关系和技术主管所扮演的角色相当重要，因此，直接汇报相当重要。 如果CIO无法向CEO直接汇报工作，他又如何能对董事会施加影响？在很大程度上，向谁汇报反映了CIO在公司地位的高低。如果IT部门不能取得和其他业务和职能部门平等的地位，它将始终被认为处于从属的地位。换句话说，IT必须被视为战略资产和战略投资。如果IT被认为仅仅是一项成本支出，那你就永无出头之日了，只会被人轻视，IT部门也会越来越边缘化。

我的工作的另一个重要部分是与公司的其他高层保持沟通。我是以CEO为首的公司决策层成员之一，其他成员包括业务部门主管、CFO和其他部门主管。我们组成了公司的高级领导团队。业务经理和职能部门主管在团队中协作共事，而我的贡献主要在于公司战略、运营计划和持续发展计划等等。

作为CIO，我还要和董事会成员沟通。由于超过一定额度的IT投资需要得到董事会的批准，因此我必须向董事会说明情况。我还与董事会在审计方面展开合作，定期向董事们做IT进展的报告。

同样，向我汇报的IT各部门主管也加入到业务部门团队中。例如，实际负责公司亚太地区IT事务的IT主管就加入了金宝汤公司亚太地区的总裁行政管理团队。类似情况也发生在金宝汤公司的欧洲分公司、佩珀里奇农场（Pepperidge Farm）分公司、 戈代娃（Godiva）分公司和北美分公司。如此一来，IT部门不仅单一层面取得了平等的地位，在全公司范围内也是这样。这对确保我们的项目成功很有帮助。

在整个IT管理团队中，既有新人，也有资深的经理。最重要的是，有一群出色的人和你一起工作。刚开始，IT部门的一些同事对我的方案并不认同，而我又很难在这么大的项目上说服他们。因此，在某种情况下，我要么在这个部门招收新人，要么进行职位调整。我认为，CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。

CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。

   
在这里，要谈谈没有技术背景的CIO的优势，我就是其中之一。我虽然长期领导技术部门，但并非出身于技术部门。我早期的管理经验来自于生产流水线运行、市场推广和综合管理。所以我对技术的认识是：“我如何让IT为公司做点什么？”或者，如果已经掌握了业务方面的需求，我会考虑，“这对IT意味着什么？ 我们如何应对并在此基础上提高？”

与那些传统的技术背景出身的人的想法相比，我的思路完全不同。但以后，我相信公司需要的正是这样的CIO——能和业务领导层进行良好沟通的CIO。

有效沟通

IT是一项巨大的投资。它也许不是单项投资最大的部分，但随着投资不断地增加，IT将会成为投资最大的领域之一。公司因此需要能说“商业语言”的人。另外，当今的大型IT项目尽管可能是由IT部门领导或推动的，但实际上同时也是公司业务转型项目。所以，CIO必须学会与业务领导层沟通，成为业务领导层的一部分，并说服业务领导理解IT的价值所在。

我们公司的整体方向已经非常清晰，而且大家对此理解得也很透彻。多数业务处于稳定和增长的状态。强大的营销手段、卓越的产品质量和更活跃的创新机制，使我们的品牌重现活力。公司专注于为客户和消费者提供服务。市场瞬息万变，新需求的需求不断涌现，公司必须为此做好准备。最终，金宝汤公司的业务领导层把IT部门看成了创造价值的伙伴。

IT转型为我们带来了可喜的成果：

●IT运营处于或超过行业标准水平；

●我们能随时随地提供电子邮件和其他多种应用程序的接入；

●公司门户网站切实提高了整个公司信息的共享度，并成为了提高工作效率的重要工具；

●我们采用了标准化工具来支持地区性的销售执行、市场推广和销售决策；

●我们新采用的交易资金管理系统是同类产品中最好的；

●人力资源部门的企业资源管理系统（Enterprise Resources PlanNIng, ERP）已经完成，产品生命周期管理、供应链、订单管理和财务方面的信息系统也已经开始着手建立；

●我们正在发展客户数据同步系统 (customer-data synchronization)、协同规划，预测与补货系统 (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR）和无线射频识别系统（radio-frequency identification, RFID）；

●我们将一半甚至更多的IT发展资源投入到面向客户的能力上。

在转型的前三年中，我们的主要工作是改善业务与IT的协同性、基础架构的可靠性和安全性，以及员工的生产效率等。目前，我们正着力改善核心交易系统和提高客户服务能力，这样就能与公司的发展和差异化定位的战略方向保持同步。

新的SAP项目也已经成为公司的首要任务。这个项目规模庞大，预期投入将达1.25亿美元左右，耗时三年。IBM 全球服务公司将负责实施该系统，但金宝汤公司的许多员工也将参与此项目。项目完成后， SAP系统将覆盖金宝汤公司的所有业务。

IT为金宝汤公司重整旗鼓起到了重要作用，并将继续为公司的成长和创新提供技术上的有力后盾。

作者简介：朵琳·莱特(Doreen Wright)是金宝汤公司的高级副总裁兼CIO。

边栏：行动方案

尽管金宝汤公司的IT转型在许多方面具有特殊性，而且跨度长达三年，但我们所采用的流程，对许多需要业务集成的IT部门也会适用。IT部门与业务部门以及CEO进行合作，始终是其中最关键的一步。这里简述一下我们所采取的步骤：

●进行自我评估，分析公司组织架构、竞争力、技术环境和采用的各种应用程序。然后把自我评估的结果与公司的发展目标进行一一对照。

●制订IT转型的计划并开始实施。以下是支持这一计划的六大“支柱”：

——与客户和业务需求保持一致：让业务部门明确自己的需求，然后IT部门去研究如何满足这些需求，以及应该采用哪些技术和工具。

——运营原则：不要忽视最基本的东西。把IT部门有效组织起来，确保建立一个安全的全球性基础架构；共享解决方案； 实现协同工作；简化工作流程。

——流程重组：对战略、构架、共享的基础架构和主要供应商关系进行集中化管理，对关系管理、业务流程分析和解决方案交付实行本地化。

——标准化：部署统一方法来制订战略运营计划和年度运营计划，成立一个项目管理部门。

——技术基础：采用一个精心设计的技术架构以及生命周期管理流程，建立一个架构评估委员会。如果和你的商业计划相吻合的话，可以把计算机和网络运营部门外包出去。

——安全控制：我们发现，将集中化管理与地区管理结合起来是最佳方案，前提是要建立起统一的平台标准。

●与CEO和公司管理团队建立和保持密切联系，确保IT被视为战略资产。管理好自己的下属，组建一个支持你计划的团队，因为你不可能说服那些与你意见相左的人。

这一业务转型计划也催生了IT战略的转变。对IT职能进行重新审视，实际上也就是对公司进行全面审视：公司有什么样的问题，都会在IT职能中体现出来。一个突出的问题是，金宝汤公司长期以来给人部门之间各自为政的印象，组织机构过于独立。同样，各个IT团队也非常独立。在技术方面，公司没有全球性跨业务战略，没有共享的流程、没有技术管理，甚至几乎没有共享的应用程序。整个公司的系统就像是由各个独立的计算平台和网络协议拼凑起来的大杂烩，缺乏企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）。各种各样的技术凌乱地分布在整个公司。

因此，在计划开始启动时，面对的是一群缺乏管理的全球IT团队和一个成本高昂、组织僵化的IT架构。最糟糕的是，IT计划与业务优先性不统一。IT被认为是一种战术性的开支，公司对IT的投入能少则少。

启动

我们的IT转型从自身评估开始。我们分析了组织结构、竞争力、技术环境和各种应用软件，并把现有能力和所期望达到的能力进行了对照和权衡。(信息周刊)

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