心理学的有关研究也表明，企业领导人倾向于提拔那些与自己类似的人。作为人之常情，这一点无可厚非；并且，如果在相对稳定的环境条件下，这样做也有助于减少震荡，有助于企业发展的连续性。但在环境多变之时，尤其是今日风云变幻的市场环境下，选择同类人作为下一代领导人的做法已经暴露出其固有的缺陷。IBM在八十年代的大陷落与此无不关系。

　　企业发展的生命周期理论指出，每一代领导人，由于所在企业发展阶段和规模不一样，因而所肩负的核心使命也不同。在企业初创之时，为了在市场的“夹缝”中求得生存和立足，企业往往需要一位“铁腕”人物，他坚定、果断、敢于打破常规、反应快速，从而为企业从无到有打开市场奠定基础。当企业发展到一定规模时，那种由一个人“说了算”、充满“人治”味道的领导模式便开始变成阻碍企业继续发展的因素。这时企业需要擅长于规范运作的领导者将企业带入正规化、制度化、“法治化”运行的轨道上。新的领导人懂得将自己的指挥欲限制在制度范围之内，并让下级管理者有一定权力开展业务。但是，当企业的制度化发展日臻完善之时，其隐含的官僚倾向会突显出来，成为限制企业创新的桎梏。这时，企业需要既懂得规范运作、又敢于对企业的理念进行革新的人来领导企业继续前进。

　　此外，由于外在环境和市场条件的变化，每一代企业领导人所面对的主要任务也不相同。在不完善的市场下，企业可以靠打“擦边球”赢得一些优势，但随着市场的完善，企业只有靠过硬的质量和服务才可能取胜。在一定阶段，通过“价格战”可以扩大市场占有率，但在新的发展阶段，增加科技含量和产品附加值应该成为战略的核心。但每一个领导人都有其内在的局限性，越是曾经让其赢得成功的思路和方法，越难以扔掉。其领导的“强势”内在地隐藏着其“弱势”，一旦条件改变，“弱势”就会成为破坏性因素。这也正是对立统一规律告诉我们的原则。由此可见，就企业长远发展的要求而言，往往需要不同于现任领导人的下一代领导人。

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