二、现任领导人的两难处境

　　在确定接班人的问题上，现任企业领导人几乎注定要陷入两难困境之中。就感情上而言，他喜欢追随他的人，希望让能领会其精神及战略的人继任，以便在他的路线上走下去。这也是人类本能地追求“不朽”的重要方式之一。一些领导人无论从感情上，还是理性思考上，都认定自己的正确性，从而坚信，只有与自己“同道”的人才能将正确的战略继续贯彻下去。还有一些领导人，或是大多数企业领导人，在理性上已经意识到，企业和环境的变化，以及这种变化给企业带来的新挑战，已经想到，企业需要一个不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留下来的，或是自己无力解决的问题，从而使企业得以永续发展。但这在某种程度上意味着自我否定，并很可能会导致个人原有的“光环”失色。没有人愿意否定自己，尤其是在对自己一生的核心事业进行评价时，更不愿听到“不”字。毛泽东正是因为始终不能容忍有人否定“文化大革命”，所以才几次起用邓小平，又几次剥夺其权力。伟人尚且如此，其他人身陷困境而难以自拔也情有可原。

　　即使在美国，企业领导权交接也常常因现任者对继任者某些“异己”表现的抵触而出现风云突变的结局。约翰怀特在1996年10月被任命为AT＆T的总裁，然而不出9个月便离开了；1995年8月迪斯尼公司任命米歇尔”奥维茨为总裁，不久便因与董事长关系搞僵而出走；花旗银行的杰米?蒂曼、美林公司的赫博M?埃尔森都是公认的接班人，但登上宝座之前却突然发生变故。据统计，1992年，美国有94家上市公司聘任了新的首席运营官（在美国企业中，首席运营官往往是首席执行官的继任者）其中有35个来自公司外部。五年后，这35个人中有22个在晋升为CEO前辞职，有4个依然呆在原来的职位上。这意味着75％的总裁接班人没有像最初期望的那样最终实现“登基”梦想。

　　在国内企业中，这类故事也在频繁演义。长虹的赵勇于2000年5月上任,成为长虹电器股份公司的总经理,也是国内第一位博士后老总。他上台后，一改原总裁倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针，将重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。为此，他大大提高研发人员及营销人员待遇，起用一批在倪时代被冷落的人。所有这些改变，自然是有人欢喜有人忧。在震荡过程中，企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅８个月以后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。虽然利润有所下滑，但仍然处于赢利状态。而且在交接班过程中，尤其是变革初期，利润波动实属正常。尽管现在评论孰是孰非还为时过早，但可以肯定的是，赵的离开另有深层原因。

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