后记

　　仍然面临的挑战

　　经过改革，IBM的薪酬体系有以下转变：

　　从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从充满官僚气息，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。

　　尽管IBM的努力还在进行，全面报酬管理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。

　　“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，即IBM不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，”里其特说。

　　但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。

　　“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。“全面报酬还涉及成本和投资管理。大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部门。”

　　“21世纪最贵”并非用钱能买来

　　在当前这场愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔的银子去吸引和留住优秀的人才。仿佛没有了钱，企业自己就只能甘拜下风，黔驴技穷一般准备在二流、三流甚至四流的水平上聊以维持或苟延残喘。那么，除了拼钱之外，企业真的就再也没有了吸引、保留和激励员工的利器了吗？反过来，只要有钱，企业在员工管理方面就高枕无忧了吗？[3][4][下一页]

　　当然，我们不能否认，在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣。

　　盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。

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