本世纪以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？

　　“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场，”里其特说。安德鲁。里其特博士是IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管。

　　IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。

　　对于IBM在过去几年里的全面改造，以及首席执行官路易。郭士纳（LouGerstner如何加盟IBM并助其成功转型，媒体做过许多报道。但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用，人们却尚未认识。

　　“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意”——要设计不同的薪酬模式

　　IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。

　　“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”当谈到公司在吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。

　　于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。”

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