3.购买方讨价还价的能力。

　　这个因素与上一个类似，不过它是来自销售终端的压力。比如当沃尔玛强大之后，像宝洁这样的巨头也不得不在它的面前“低头”，满足沃尔玛的价格、包装甚至送货时间等要求，否则的话沃尔玛只需将宝洁的产品放在一个很不显眼的位置，就会对其销售产生致命打击。

　　4.来自替代品的威胁。

　　在GE强大之前，没有一家银行会把它当成自己的竞争对手，但是事实却是，GE强大之后，公司很大一块盈利来自金融服务。替代品的威胁，可以是来自任何其他产业，如果公司把这种威胁始终定位在自身产业的竞争者，就意味着他们并没有充分考虑好环境的变化。

　　5.现有竞争对手之间竞争的激烈程度。

　　这一点主要是指竞争企业的退出壁垒到底有多大。以航空业为例，航空公司的固定资产投资都相当巨大，并且不易转型，所以公司一旦倒闭，损失会非常巨大，所以他们一般不会轻易退出，而是“硬着头皮”参与竞争，这就加剧了竞争的激烈程度。显然，这样的产业环境就不容乐观。

　　人力资本第一重要

　　当然，对于每个公司来讲，还必须考虑市场所在地的其他总体环境，比如人口、经济、社会文化、政治法律等，时刻关注这些变化，抢在对手变革之前采取行动。等外部评估工作完成之后，接下来就是对企业内部环境的评估，这可以帮助领导人回答“我们到底有什么样的优势”的问题。

　　评估企业内部环境的框架包括基础设施、人力资源、技术开发、采购、物流输入、运营、物流输出、营销以及服务等方面，这些都是企业利润的来源。

　　但是近几年出现了一个重要的趋势，那就是把上述环节分解，然后把其中一些外包，借此降低企业成本，提高绩效。对于那些优秀的企业领导人来说，他们永远清楚哪些环节和因素构成了企业的核心竞争力，并将其牢牢掌控。

　　任何一家企业均拥有“有形”与“无形”两种资产，但企业最大的竞争优势永远是人力资本，优秀企业的员工拥有足够的能力，从而帮助企业创造价值，保证公司的核心竞争力。

上一篇 : 煤矿区防爆监控设备的设计安装与施工             下一篇 : 榨汁机 榨汁机用前消毒果汁易成细菌温床