火车跑得快，全靠车头带，兵熊熊一个，将熊熊一窝，企业各层次的管理人才（尤其是领军人物）对企业的重要性自不待言。我们常常发现，成功企业尤其是那些持续成功的企业不单是拥有一个或少数几个强人，而是拥有一个金领人才团队[1]，更为重要的是，它们还能够源源不断地培养出自己的金领人才，正如松下幸之助所说，松下公司不仅制造产品，还制造人才。

　　对那些梦想持续成功的企业尤其是大企业来说，单靠对外挖人（即便频繁借助猎头公司）是不可能打造出自身金领人才团队的。孙子云：多算胜，少算不胜，而况于无算乎？与其他经营管理活动相比，企业在打造金领人才团队方面更需要谋略、规划与措施。这主要涉及两个问题，一是有潜质的管理后备人才的物色，二是要对上述人才进行有针对性的培养。其中优秀人才的物色是起点和基础，笔者拟结合部分外企的做法，就此提出以下几点建议供大家参考：

　　一、实行分类招聘策略

　　没有区别就没有政策，企业物色有潜质的管理后备人才，与物色一般业务人员或操作人员，无论是在招聘渠道上还是在遴选方法上都应有所区别。比如招聘应届毕业生，若定位于一般人员，招聘普通高校的本科、专科甚至中专毕业生即可，若定位于管理后备人才，则可重点招聘名牌大学或重点大学的优秀毕业生尤其是硕士生、博士生，这样既有利于吸引和留住名校的优秀人才，又有利于形成合理的员工队伍素质结构。

　　花旗银行中国区的人员招聘主要分为两类，一类是见习管理者（即管理后备人才），主要从北京、上海等名校的优秀应届硕士生中选拔，另一类是直接从社会招聘有经验的员工。渣打银行中国区的人员招聘亦分为一般聘用和管理训练生（ManagementTrainee）招聘两种。汇丰银行中国区的员工分为文员、文员主管和行政主管三种，行政主管的招聘与文员的招聘无论是在招聘对象上还是在招聘考核方式上都存在明显差异。

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