好的CEO首先是一个好的人事经理

　　曾湘泉说，管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。广义地讲，人力资源开发和管理不是一门学科，而是一个领域，是一个由经济学、心理学、管理学不同学科群展开探讨和研究的专业领域。与技术相比较，管理特别是人力资源管理学习和引进的广度和深度尤为不足。

　　好的CEO首先是一个好的人事经理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。国内的认识误区是：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。人事部改成人资源部不是问题的要害，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度是根本。启动现代人力资源开发和管理的系统工程应从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。重视人力资源开发和管理必须走市场化、规范化和国际化的道路。

　　人力资源管理的体制障碍和难点

　　曾湘泉说，中国企业法人治理结构不完善；委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定。

　　伴随着公务员队伍职业化和专业化，非赢利组织管理队伍职业化和专业化，学术研究职业化和专业化制度，中国传统的干部身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，国内呼唤企业职业经理人制度。

　　沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织，即人均收入最大化以前，没有人力资源管理的内在需求。而家族企业——理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导入人力开发和管理的制度。

　　人力资源管理的技术方法障碍和难点

　　目前，中国企业主观上重视人力资源开发和管理，但不知道应如何重视，只简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。曾湘泉指出，人力资源开发和管理的两大部分——软的部分和硬的部分都缺乏，技术和方法是其硬的部分。现代人力资源开发的管理的技术，诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的技术和方法落后，例如职业经理人摆摊招聘；培训没有标准；绩效考核没有目标，也没有工作职责，比如院长的考核一张表，司机的考核却有5张表；薪酬是结构问题不是水平问题等。

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