一般来说，跨国网络结构至少具备以下4个特点：1、国际化到了真正淡薄国别、立足当地的全球化企业；2、公司总部从传统的决策中心变为支持性机构，把许多决策转给业务层，自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略，协调成员的利益关系等重大决策，甚至进一步发展为联邦制；3、集团整体相关的战略设计由多个中心共同参与、共同决策；4、全球性的融资和税务管理格局。

　　多个中心的职能分配

　　全球化进入第四阶段，跨国网络架构中的不同节点也就自然成为了全球化企业的多个中心，这些中心由于发展历史和行业演变路径的差别，或者表现为功能总部、或者为产品或地区总部，或者干脆为多个营运中心的总部。

　　如果设立全球运作中心，通常主要从以下三个方面因素来考虑：

　　▲提升对市场的反应速度：

　　在全球设立若干平行的研发中心，开发适合当地市场需求的产品和服务，以对当地市场的动向迅速作出反应。比如管理软件巨头SAP公司在德国和美国设立重要的核心模块开发中心，在中国和以色列设立针对中小企业解决方案的全球开发中心。

　　应对供应链管理和零备件的区域供应问题，设置国际物流和采购供应中心，比如松下电器公司就分别在美国、德国、新加坡和巴西设立了全球采购中心，供应各地区的分部。

　　比如上文提到的澳大利亚BHPBilliton公司的全球营销中心就分别设在荷兰海牙和新加坡。

　　▲分权/激励的需要：

　　提高管理效率：通过设置区域总部，下放总部的权力，建立起一个地区内的产品开发、生产、销售、财务等业务活动完全可以独立完成的机制，将地区内的事情全权交给地区营运总部处理。实现人事的本地国际化，给予当地员工尤其是经理层更多的上升机会，减少了“玻璃天花板”的压迫，可以提高当地员工的士气，更好利用优秀的当地人才。索尼在进军美国娱乐业时的作法，德意志银行进军高科技投行业务时的做法，宏集团（Acer）在欧洲以及放手让明基在大陆发展的做法，都是成功的案例。

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