首先，HR要改变思维方式。

　　学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。HR不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、企业的发展方向，将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。

　　其次，HR要学会与CEO和其他业务部门沟通的语言。

　　汉高（中国）投资有限公司中国区人力资源总监张国维说，CEO与HR之间普遍存在交流的“代沟”，一方面HR不懂CEO的语言，另一方面CEO不愿意懂HR的语言。打个比方说，CEO的语言和HR的语言有时就像“样板戏”与F4的《流星雨》，双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。多数情况下，HR只懂得人事管理的专业知识，而CEO却更多地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，HR要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。

　　再次，HR要学习财务、商业运作等方面的专业知识。

　　战略伙伴的角色对HR的素质提出了更高要求，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的，HR们还必须掌握财务、业务操作等各方面的知识。

　　“HR经理应该和CFO（首席财务官）一起，成为CEO的左膀右臂。”亚信科技中国有限公司副总裁李建波如是说，要做到这一点，中国的HR们前面的路还很远。

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