在深圳市及沿海经济开发地带，富士康集团的知名度，应该说是有目共睹的。众所周知，也许到目前为止，富士康依然是台资在大陆投资规模最大的集团公司企业。笔者曾经在富士康集团有过一段非常短暂时间的从业经历，因为我进该公司的第二天就走了，可能谈不上有该公司的工作经验吧。

　　虽然管富士康集团在大陆给人的印象，是有一种台干控制一切，而惟有精明、狡猾之徒才能在该集团公司占据较高管理职位之一席的浓烈性企业文化，可能这种基于事实的认识，会给相关当事人以一种有些偏颇的印象吧。但是在我进入富士康极短时间里，我就敏锐地感觉到，该公司较为正规的管理运作模式，还是非常有必要值得业界的参考与借鉴的。

　　尽管我不是天才，当然，在富士康集团诸如此类的管理制度中，我不可能了解得非常全面，但是，作为人力资源这一块的专业人士，我也是可以在非常短的时间内，洞察得到该公司的有关这一块牵涉到大局面的理念的。下面，我要与业界进行分享，当然在我看来非常值得一提的还是富士康的培训运作程序了。

　　在富士康集团，首先是由有最高管理层人员参与的教育训练委员会，决定出集团公司的教育训练方针。而后，由各部门（处）根据该方针政策，制定出本单位的年度计划，并以提出需求的形式，交给教育训练部门进行汇总。然后，再由教育训练部门加以整合，拟定出年度教育训练计划，该年度教育计划必须由教育训练委员会加以确认，才能够正式提升为公司的年度培训计划。

　　接下来，由各部门（处）根据正式公布的年度计划，制定出本单位的月度计划。然后，由教育训练部汇总拟定出公司的月计划。各部门（处）在教育训练部的督促下，组织实施本部门的月度计划，进行成效调查与检讨，保存教育训练的记录，并准备集团公司评奖所需的参评资料。

　　当牵涉到整个集团公司或多个部门（处）的共同培训课程，一般先由各部门（处）提报参训人员，再由教育训练部组织实施教育训练，并进行考核。然后，要进行培训成效之调查与检讨，并保存好教育训练的记录。而且，教育训练所引起的经费需求，须由教育训练部进行经费结报。此外，教育训练部还要制定出集团公司评优的评比标准，并收集各部门（处）的参评资料。

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