辨识一个人的长处，将其配置在合适的位置，从而为组织创造最大的价值。这是一个基本的管理常识，也是一个职业管理者必须履行的职责。

　　“常识”往往意味着人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人员由业务尖子担任，销售部经理往往曾是销售明星。但这种人员配置常常使组织失去了一个销售明星，又制造了一个平庸的管理者。――对于组织和个人都是一种损失。管理者和销售明星是两个完全不同的角色，素质要求大相径庭，有些销售明星更愿与客户打交道取得订单，对花费时间指导下属毫无兴趣（或许同时缺乏相应能力）。

　　清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实：其一，每个人都与众不同，每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处；其二，每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处，很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功，凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养“长处思维”，以下是一些实践的方法。

　　培养欣赏别人的习惯，从不同角度认识他人

　　现实生活中大致存在三种评价方式：只说长处、只说短处、长短处都说。前二种极端情况比较少见（因为这么评价别人会显得自己不够客观），大部分人会采用第三种评价方式以示客观。第三种人中有的是为了说短处而说长处，有的是为了说长处而说短处；为了说长处而说短处的人是真正欣赏别人的人，有效的管理者一般是这种人。――有欣赏才有发现。

　　欣赏别人既是一种意识，也是一种习惯，这种习惯可以通过强化行为来养成。比如，我们可以约束自己，评价任何一个人时先发掘他的长处，并自问是否发自内心欣赏这些长处，然后再看有哪些短处会阻碍这些长处的发挥。如果发掘不出长处，就不要评价，因为此时的评价一般不甚客观、不具有建设性。

　　人们往往以为自己了解别人、了解自己，但事实并非如此。从不同的视角去观察一个人，结论会更加准确。建议尽可能多地收集信息，尽可能多地从熟悉其工作状态的人――包括上级、下属、同事――收集信息。集体表扬与自我表扬也是一种很好的自我发现的形式。

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