在贯彻执行过程中，会出现许多实际的人力资源问题，如组织变化、管理人员变化、人员队伍的融合、沟通、政策采用、雇员引导以及其他有关要素。兼并战略的落实取决于有关理想成果的关键决策——有意合并的程度。相互关系可能还是很松散（像独立的下属机构或单独的部门那样运作）、合作式的（在适当的方面有某种变化以达成协同），也可能是紧密的（设计成一个整体化的新公司）。

　　8、企业重构

　　企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大。中层管理人员被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。

　　组织也需要变得更加精干和更加灵活。他们可能就像是一个网络、一种等级结构、企业单位以及分散化结构的混合体。其目的是增强能力以快速的、创造性的、有效的满足客户需求或对付竞争的挑战。通过这种由不同群体组成的特别团队能够完成更多的工作。职能人员与直线人员之间的区别是模糊不清的。

　　工作被重构，变得更加不固定，更加经常变化，以发挥每个雇员的个人才能优势，而不是迫使个人服从刚性的职位定义。而且强调的是团队协作，不是个人绩效。

　　由此，组织的人员配置需求发生了改变。很多企业根据重构的需要重新检查了自己的人员配置需求，建立了规模适当的人员队伍。在确定必要的人员配置变化以及确定在合适的时候、以什么方式落实这种变化的过程中，提出了人力资源问题。

　　企业也在重构外部关系，寻求与伙伴（上有供应商和承包商，下有分销商和顾客）的协作。与供应商及分销商建立比竞争对手更牢固的关系，可以作为一种有效的占据竞争优势的方式。在本企业的优势上加上合作伙伴的优势能创造出更大的效能。

　　9、成为全球化的企业

　　对于很多企业来说，进行全球扩张是一个生存问题，这就意味着要从根本上改变人员管理方式。20世纪90年代全球竞争会加剧。三个主要经济势力（欧洲、日本和北美）的竞争活动界定了大型竞争企业竞争活动。“本国”（homecountry）观点不再是适当的。这些变化都具有意义深远的人力资源内涵。

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