平衡，在不同的领域有不同的描述。对于世界，平衡意味着和平；对于国家，平衡意味着稳定；对于个人，平衡意味着健康；对于组织，平衡则意味着良性循环发展。著名管理大师彼得？德鲁克曾经说过：“优秀的管理者和平凡的管理者有一个根本的不同，那就是优秀的管理者能够使组织取得长期和短期的平衡。”管理学家巴纳德也认为－：只有组织保持平衡了，组织才能发展，反之组织就会衰弱。不言而喻，管理的核心是平衡，它既包含显性的平衡，如供应链与销售链的平衡等；也蕴含着隐性的平衡，如员工心理契约与企业文化的平衡。平衡是相对的，也是动态的，因此平衡管理也是动态的。

　　它的关键就是要在不断变化的内外部环境下寻求一种平衡，这种平衡能促进企业协调、稳定和健康发展。其实平衡管理观念就是我国传统阴阳哲学在管理中的具体运用，其理论基础与中医理论相似。按照中医理论，人的身体健康是阴阳平衡的结果，不平衡则会引发各种疾病。对于组织也是如此，若组织相关的因素达不到相对平衡，其运行机制难免要发生故障。毋庸置疑，平衡是组织获得健康持续发展的前提和基础，是管理的最终目标。创立于上个世纪90年代的平衡记分卡则是组织“身体各有关部位”获得平衡的“灵丹妙药”。它的实施有效实现了组织内部之间、内部与外部之间的动态平衡。具体表现在以下几个方面。

　　一、内容逻辑因果

　　平衡平衡记分卡包含四个方面的内容，即财务、顾客、内部流程与学习和成长，它们之间存在着逻辑因果平衡关系。财务方面以出资者利益为核心，把企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；客户方面将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；内部流程方面实现公司业务计划与财务计划的一体化；学习与成长方面是反馈与学习，随时反映学习心得，使公司具有未来发展潜力。四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着实现企业战略所体现的因果关系，共同构筑了一个完整的平衡体系。例如：销售收入是财务方面的一个考核指标，而销售收入提升的驱动因素可能是现有顾客重复购买和购买量的增加，而这又是由于顾客满意程度高。因此，顾客满意度被纳入平衡计分卡的顾客方面，因为预计它将对销售收入产生较大影响。但是，组织如何才能获得顾客的青睐呢？对顾客偏好的分析结果可能会显示，顾客很重视产品交付速度和产品质量。因此，准时交付和质量的提高预计将导致顾客青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量可以加强全面质量管理，而要从根本上提高准时交付率和质量，则需要通过组织和员工的学习成长来实现。只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说这个组织是有生命力的，组织的长远活力才能得到保障。可见，四个方面的内容环环相扣，首尾承接，达到了动态的高度平衡。

　　二、战略管理要素的平衡

　　1.过程管理和目标管理的平衡。平衡记分卡系统既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。过去，以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于短期目标完成程度的管理，而忽略了目标实现过程的管理，这种绩效管理系统往往会给下属单位这样一种导向，即无论采取什么方式，只要能够完成总部下达的目标任务就可以了。这种导向将会造成组织下属单位有可能采取“不完善”的方式来完成它的短期目标，从而会伤害组织整体、长远的利益，不利于组织的持续发展。那么，是否忽略目标管理，而只关注于过程管理，假定“正确的过程自然产生良好结果”的管理会更好呢？答案是并不尽然。国外就有学者通过研究发现，有为数不少的组织过程指标很理想，但是目标完成程度却不尽如意。造成这种状况主要有两个原因：一是用于管理的过程指标并不能完整、全面地描述组织经营活动；二是各过程指标之间存在着复杂的联系，很理想的过程指标并不是能够产生很理想结果的必然条件。基于此，一个良好的管理系统应该是过程管理与目标管理均等。平衡记分卡绩效管理系统一方面通过财务方面的指标来对企业目标完成程度进行管理；另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础分别设置客户、内部经营过程和学习与成长等三方面非财务指标来对企业目标完成的全过程进行管理，进而达到过程管理与目标管理平衡的效果。

　　2.短期目标与长期目标的平衡。有些组织不善于在分析内外环境的基础上，制定出有利于自身发展的战略目标，只是习惯于追求短期的利润。但是有些组织，它们能够制定出正确的战略目标，知道长期目标的重要性，但是它们却不知如何将组织战略目标正确地转化为具体的行动，怎样将长期战略目标分解为短期目标。由于平衡记分卡管理系统使用非财务指标和因果关系链，因此它不但能够确定企业的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性，并可通过因果关系链将长期目标层层化解为分阶段的、具体的、可操作的短期目标，使其不偏离长期目标。这样使组织上上下下，各层次的管理人员和每个员工能够更好地理解组织制定的目标，以便实施。当组织实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向组织长期战略目标步步靠近；达到了兼顾短期和长期目标的目的，保持了两者之间的平衡。

　　3.实现了各关键利益相关者间利益的平衡。现代经济学认为，组织实质上是一系列契约的连结，各要素持有者各有其连结于组织的必要性和可能性。组织正是在诸多要素提供者构成的合力中生存发展的。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从组织的战略发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾。在组织目标中，与组织有关的诸多利益集团有各自不同的目标，所以要兼顾和折中各方利益，把各利益集团共同作用达成的平衡点或平衡区域作为务实和理想的选择。平衡记分卡就是对关键利益者进行协调与平衡的过程，如：国有资产出资者（股东）满意程度与客户满意程度之间的协调与平衡，内部经营过程、激励机制、员工学习和销售收入增长之间的协调与平衡等。

　　4.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。组织应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）之间的关系。只有正确地找到这些动因，组织才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

　　三、绩效管理要素的平衡

　　1.财务指标与非财务指标的平衡。工业时代，为了促进和监督组织的财务资本和实物资本的有效分配，许多组织建立了单一的财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，组织竞争日益激烈，若组织仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，已不可能获得持续的竞争优势；必须考虑诸如客户关系、组织的创新能力、组织的市场份额、员工的积极性和能力、同行企业的竞争能力、数据库及信息系统等无形资产；具有关研究表明无形资产在组织中创造的价值已占到85%左右。由于无形资产创造的价值是间接的、非线形的，因此传统的财务指标很难对其进行衡量。“不能衡量就不能有效地管理”。在这种情况下，平衡记分卡引入了非财务指标，如客户关系、内部流程等；并根据组织的总体战略目标，把这些指标按因果关系有机的结合起来，实现了财务指标和非财务指标的平衡。

　　2.客观（定量）与主观（定性）之间的平衡。定量指标（如利润、投资报酬率、雇员培训次数、员工流动率、顾客抱怨次数等）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性；但是定量指标多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标（如客户满意度、雇员满意度等）由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不准确，有时还不容易获得，因此在应用中受到重视不如定量指标。平衡记分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，实现了定量（客观）指标与定性（主观）指标之间的平衡，使评价体系具有新的实际应用价值。

　　3.内部衡量和外部衡量的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上只注重组织内部，扩大到组织外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识组织内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意组织内部流程及组织的学习和成长这种企业的无形资产。内部方面的战略是取得外部战略的驱动因素，它由关键内部过程、知识管理和员工潜力开发组成，具体集中在流程、人员、基础结构以及它们的创新上。平衡计分卡还把组织管理层和员工的学习成长视为组织不竭发展动力的源泉。

　　“平衡管理”的贡献，概括地讲在于防止“失衡”。平衡记分卡通过自身内容、战略管理、绩效管理等方面平衡机制的建立，有效防范了失衡现象的发生，使组织的资金流、信息流、物流与人力资源流在一定的环境条件下实现了有效配置，达到了动态的平衡。

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