2000年，惠而浦公司的供应链管理部门是一团糟：成品库存居高不下，占用了太多资金，可是又不能及时把产品交到顾客手中，大大影响了销售业绩。该部门员工士气也极其低落。如此糟糕的表现也遭到了公司其他部门的嘲笑，有人甚至开玩笑说：对美国四大家电制造商的交货情况进行调查，结果惠而浦排在第五位。

　　而如今，该部门却旧貌换新颜，其产品现货供应率、订单履行率、成品库存天数、流动资金以及供应链成本等都有了大幅改观。无论是贸易伙伴还是最终消费者，还有业界同行，都对惠而浦刮目相看。那么，究竟是什么手段造就了如此神奇的转变呢？一切还要从2001年5月3日的一个重要决定说起。

　　当时，身为惠而浦全球供应链副总裁的本文作者鲁本·斯隆等人，向高层提交了一项公司有史以来投资数额最大的供应链改造计划。经过所有高管一一表态后，该计划最终获得通过。一场振奋人心的改革就此拉开帷幕。

　　第一步是制定战略。作者等人决定从整条供应链的最后一个环节即顾客出发，依次往回推进，将"诚信交货"（即按照承诺的时间交货）作为满足顾客需求的重点。从顾客这里向上游回溯，遇到的第一个环节就是贸易伙伴。他们将贸易伙伴分为多个类别，确定不同细分市场的需求，分别进行满足。惠而浦还以竞争对手（如GE）为标杆，进行比较。接下来，作者等人对供应链能力进行分析，划定了一些投资金额相对较小，但又能取得最大优势的领域。制定战略的最后一步，是根据行业、经济和技术发展的趋势确定公司经营可能发生的波动，以确保改革计划能够应对不同的经营状况。

　　制定了战略之后，下一步就是争取关键人物的支持。作者等人与惠而浦旗下各品牌的总经理及其他将受影响的人士交流，并与贸易伙伴、外部专家和内部利益相关者接触，获取了这些人的宝贵建议。通过竞争分析，他们还指出了投资多寡对于公司竞争力的影响，从而争取到了同事们的支持。

　　接下来，他们就推行了新的销售与运营计划流程，把各个部门的长短期观点都综合起来。稍后，供应链部门又开展了CPFR项目试点，与贸易伙伴分享预测数据、协同解决异常情况，并及时补货。试点才不过一个月，预测准确率偏差就减少了一半。而整个供应链的预测准确率若提高一个百分点，公司就能在成品库存上节约数百万美元。2001年末，惠而浦又安装了i2公司提供的一套供应链整合软件。6个月后，库存水平降至历史新低，而产品现货供应率则一路高升，非常接近93%的目标值（此后又继续攀升到95%）。

　　虽然供应链改革应用了许多先进技术，但实际上，这更是一场"人才的复兴"。由于当时供应链部门士气低落，鲁本·斯隆的首要任务就是让大家重拾信心，因此，他和其他领导人改进了人才培养、评估和奖励制度。与此同时，他们从拥有强大供应链的公司及一些名校招聘顶尖人才来充实项目管理队伍。不仅如此，包括作者在内的高管团队也在不断学习。他们组建了由学者和业界专家组成的供应链顾问委员会，随时听取这些人的意见。

　　到2004年，项目已启动3年，但供应链部门仍坚持每月建设3项新能力。例如，在作者撰写此文时，他们正在建设的能力包括"按销售做计划/按订单搞生产"，增加高销量单品的库存，而对低销量单品则按订单生产。另外，他们不再笼统地为所有产品设置一个现货供应率指标，而是根据不同产品的战略意义分别设置不同的指标。

　　如今，信心恢复的惠而浦供应链部门人才济济，他们将推动公司战胜种种竞争挑战。

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