矛盾三：人事安排和薪酬预算难以控制。

　　这是企业常碰到的问题，也是人力资源部门难以解决的问题。举一个实例，公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类(A、B、C)，A类市场是公司发展最好的市场，该类地区工厂厂长和销售经理的级别为G3，B类市场是公司中处于开始略微赢利的市场，因此该类地区厂长和销售经理的级别为G4，C类市场属于未赢利业绩差的市场，该类地区厂长和销售经理的级别为G5。虽然同处于一个职系层面(经理)，但是级别和薪酬有很大的差别。管理者普遍认为这很正常，因为不同的市场贡献不同嘛。如今，A类市场的发展已经稳定、难以增长，B类市场将成为新的赢利增长点，于是企业将有丰富经验的A类市场的厂长或经理调往B类市场，以扶持B类市场的发展。将日类市场中优秀的人员派往A类市场或C类市场。按照职级与薪酬挂钩政策，原来A类市场的人员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准?我们都知道，这绝对不可行，于是这类人员的职级和薪酬不但不能降，反而还要有一定的额外激励才行，最起码也得维持原状。然而从日类市场升到A类市场的人员属于晋升，因此职级的上升，必定要提升相应的薪酬标准。这样一来，企业的薪酬预算肯定无法控制，而原有的职级管理也会非常混乱。

　　凡是实行职级薪酬挂钩制的企业，必不可少的将碰到这类问题。

　　是职级管理体制不好?还是不应实行职级与薪酬的挂钩?如果将职级与薪酬脱钩，那还有职级存在的必要吗?试问只给员工升级而不调薪可以吗?

　　传统的职级薪酬挂钩体制存在很多缺陷，因此如今人力资源领域的专家学者提出了诸如宽带式薪酬、市场制薪酬、技能定薪制等多种新的薪酬模式，并在一些企业中进行尝试。但是这些新的模式都未能使人力资源管理真正上升到战略性的层面。

　　笔者在吸收传统人力资源管理精华的同时，结合自己多年工作中的一些摸索，提出一个新的薪酬模式，姑且暂时称之为“战略平衡式薪酬”。在此与各位企业家和人力资源领域的专家分享一点心得，仅供借鉴参考。我们以典型的快速消费品行业为例来说明。

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