制订“战略平衡式薪酬”体系第一步一一明确企业的战略重心

　　我们不难发现一个常见的现象，企业中销售部和市场部是最牛的部门，底气最足，调子最高，他们的级别和工资普遍很高，因为它们是营利性部门，而人事部、行政部的级别和工资是较低的，因为是非营利性部门。即使在非营利性部门中，生产部门又比服务部门的级别高。很自然一个三级梯队就出来了。

　　这样的定级是否公平?是否合理?如果说论价值，每个岗位都有价值，如果没有价值，就没有这个岗位存在的必要性。而价值不是以是否为营利性部门来判定的。如果说论贡献，每个岗位对企业都是有贡献的，有的部门是前台英雄，有的部门是幕后功臣，只是贡献的表现形式不同罢了，因此贡献大小也不能以是否为营利性部门来判定。但是否各个部门都应该一样对待呢?当然不是，否则这样的平均主义只能破坏企业的激励氛围。因此必定是要有差别的，如何体现差别，同时又不失公平，这就要与企业的发展战略结合起来。

　　企业针对自身处于不同的发展阶段而制定着不同的战略目标，战略目标的不同直接决定了企业的价值取向。

　　组织、产品、市场、品牌是企业赖以生存的四个重要战略性因素，企业处于不同的发展时期，其战略重心是不同的。企业的四大战略重点，由不同的核心部门给予支援，并对该项战略负责。

　　不同的发展阶段，战略重心的排序自然不同，各个部门的战略职责地位跟随着发生转变，这样也就存在不同的排序。按符合企业发展的战略需求，对部门进行分类就是最合理最公平的原则。是“战略平衡式薪酬”体系的原则和标准。为了避免排序对员工造成的心理影响，可以将所有的部门根据战略重心的不同，划分为两类一一核心战略部门和次战略部门，只进行分类而不进行排序。

　　以处于起步成长期和高速成长期两个阶段为例，将所有部门按战略性不同分为两大类一一核心战略部门和次战略部门。根据企业不同的发展时期，两大战略层的组成部门是不同的、是动态的。他们的划分也只是暂时性的。因此，为了公平起见，我们暂时假定同一职系层面的人员，享受同样的级别和薪酬标准，比如说，第一层面的各部门高级经理，全部定为G1级，薪酬标准为10000元／月。然而，我所要的是在实现内部公平的同时打破平均主义，这样是否会步人平均主义的误区呢?答案是：“不会”。因为在公平性得到保障的前提下，可以体现出战略性的差异。如何体现?进行第二步工作一一岗位的工作咸果分布分析。

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