为了体现这个差异，设定如果核心战略部门完成了任务的90%，也就是绩效考核得分为90分(应根据各个企业实际情况来制定标准)即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成100%即考核得分为100分，则完成系数可定为1．2(考核得分在120分或以上，系数定为1．5，此为上限，拿满奖励部分)，按超额比例计发奖励工资。而次战略部门必须以完成100%的任务为达标基数。

　　当企业发展到下一个时期，战略目标调整时，原来的核心战略部门转变为次战略部门，此时也不需降级降薪，只需将达标系数由90%提高到100%而已，同样，次战略部门转变为核心战略部门，也不需再提级涨薪，只需将达标系数由100%放宽到90%而已。只要部门都达标，大家的薪酬都是一样。而达标基数的差异，是为了激励核心战略部门尽可能的超过任务目标，获得更多的奖励，以体现他们与次战略部门的价值差。但是，并不等于核心战略部门的薪酬水平会始终或一定高于次战略部门，也不等于上一职系的薪酬水平会始终高于下一职系。

　　如：处于核心战略部门高级经理职系的财务部经理当月工作仅达标，则他当月的薪酬为10000元，而处于次战略部门高级职系的市场部经理当月的工作完成的较好，拿了50%的奖励部分，则他当月的薪酬为11500元。又如：处于核心战略部门高级经理职系的制造部经理当月工作未达标，考核得分为50分，则他当月的薪酬为8500元；另一处于核心战略部门市场部下属经理职系的促销活动部经理，当月工作表现业绩突出，考核得分为120分，他所在的职系正常薪酬标准为7000元／月，则他所得的奖励部分为2100月，当月实际薪酬应为9100元。即使职务级别低，但努力的工作，突出的业绩，同样可以在报酬上超过上一职系。

　　回过头来，我们最初都是在一种暂时假定的情况下讨论的，而这种假定经过我们刚才的分析是完全成立的。因为，我们始终是在遵守公平性、原则性和动态性基础上进行探讨的。首先注重公平，即同一职系层面的部门，岗位级别、正常薪酬标准都保持了一致，没有差异。其次注重两条根本原则，第一条原则是以按符合企业发展的战略需求，进行部门分类就是最合理最公平的原则，我们只是对部门进行了分类，而没有对他们进行排序，这是与传统人力资源管理有所区别的根本点。第二条原则是按照各岗位的工作成果分布来确定公正合理的考核原则和尺度。第三，在通过控制“任务达标基数”这个动态平衡点，有效适应企业处于不同战略时期，因部门战略职能和地位发生变化而引起的价值差异。

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