企业案例：1997年2月，英国煤气被分拆为两家公司，一家是专门在英国经营煤气贸易和零售业务的森特里克公司。另一家是生产和运输煤气的英国燃气公司。这个突然转变是对英国政府提出的计划在1998年5月实施住房市场自由化的预案所做的反应。英国煤气1986年就已实现私有化，1992年失去对工业和商业用户的垄断权，而家庭煤气用户市场的开放性竞争使得公司遇到了有史以来最大的挑战需要设立一个明确定位于服务居民用户的独立公司。

　　分拆时森特里克继承了两块重要资产，被授以所有英国家庭用户的煤气管道的接入权，以及英国煤气品牌的使用权。但是，森特里克的管理团队意识到这两份资产将在24个月内迅速贬值。到那时候，对家庭用户的煤气管道接入权将被授予第三方，新竞争者提供的产品与服务的价格可能会更低，品牌也不一定很不知名。森特里克的管理者们也认识到，从之前的国有垄断格局中，他们继承的不只是上述两种不很令人振奋的资产，还同时继承了笨拙的商务运作模式。

　　面对这次挑战，森特里克采取的应对措施是迅速将公司的业务从单纯提供煤气产品重新定位为“居家必需服务”，并迅速地推动公司转型为“以顾客为中心的服务提供商”。新的“居家必需服务”理念基于以下假设：顾客认为公司所提供的包罗万象的打包居家服务是有价值的，并愿意每月为此结算一次。在三年时间里，森特里克将其所提供的产品范围大大拓展，涉足电力、通信业务（移动、固定和网络通信）、信用卡、消费信贷（通过其金鱼品牌）、汽车维修（通过其所收购的汽车协会）、保险契约、家政服务（包括管道维修、家庭安全服务、厨房设备服务）和各种其他种类的服务，比如英格兰高尔夫和快递名胜古迹酒等。

　　到2001年，森特里克在国内零售煤气市场的市场占有率达到67%（该比例在其业务独立后曾一度降至略高于50%），并成为国内最大的家用电国力供应商。公司销售额中超过55%来自非煤气服务领域，公司的客户关系网络覆盖了全英国90%的家庭。公司对所涉及的各业务领域的客户关系实施整合管理，并借此积极地进行跨区域销售。森特里克的口号是“关注居家所必需”，从财务报表来看，该定位产生了效果，它使得公司自1997年实施分拆到2002年间的业绩表现优异，股指超过英国伦敦证券交易所FTSE100指数200%。

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