一向张扬的安平突然变得沉默起来，那天晚上，他独自一人在办公室里呆到很晚。荣总本想去宽慰几句，可又担心安平说他落井下石。第二天，安平的办公室大门紧闭，第三天、一周后都是如此，每周的销售例会也不见他的身影。分公司举办春节年会时，荣总邀请安平参加，手机打了半天都是小秘书留言状态。许久，才收到安平的E-mail：我还在公司任职，该做的我都会做好，迟早我会证明一切的。

　　安平虽然还在职，却从不主动向荣总汇报工作。荣总倒并不在意安平若即若离的状态，他头疼的倒是这种状况如何改善或者结束。安平的劳动合同5月份就到期了，荣总也想过不再续订，可安平毕竟是创业元老，工作能力也挺强，降职后居然还拿回了十二台设备订单。再说让安平走，总部这次会同意吗？其他员工是否会觉得寒心，认为他赶尽杀绝，没有人情味？可如果再续订，经历过降职风波的安平还能正常、积极地工作吗？以后又……

　　盯着茶杯里交织的绿茶叶子，荣总陷入了沉思。

　　（备注：经查，安平拿回来的十二台设备订单，并非他的直接成绩，因该客户信赖公司产品，前三期项目一直与公司合作愉快。）

　　（本案例系根据真实个案编写）

　　案例坊问题：

　　1.如果你是荣总，你是否会与安平续订合同，理由呢？

　　2.如果续订，你如何“摆平”与安平之间的尴尬，使他正常、积极地工作？如果不续订，如何说服总部，并尽快消除对业务及员工的不良影响？

　　3.我们经常遇到与案例类似的管理困境，不妨说说您的故事和高招。

　　安平的张扬，荣总的犹疑，总部的距离，究竟是谁造成了今天的管理困境？

　　谁之过

　　争锋一：安平是咎由自取

　　杜群利：这里我想提一下GE公司评估和对待四种“类型”干部的方法。第一种类型：遵守公司的价值观，又能完成指标的，提拔重用。第二种类型：与公司没有共同的价值观，也不能完成指标的，敬请走人。第三种类型：有共同的价值观，但完不成指标的，再给一两次机会。

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