争锋三：先摘掉有色眼镜，再考虑是否续订

　　罗青华：案例中的问题本质上是“用人”问题。所以先给荣总提几点关于用人的建议，再来考虑是否续签与安平的合同。摘掉“有色眼镜”，树立“长处思维”。人是几乎不能被改变的，只能被引导调整。所以，用人时一定要善于发现下属的长处，将其配置到适合的位置上。

　　仔细分析，安平具有如下特点。在创业阶段担任销售经理，非常适合；具有很强的业务开发能力，是业务顶梁柱，精明干练，自信果断，通过业绩得到总部信任；而且非常追求个人成就，好强。比如他面对降职的回复，“我还在公司任职，该做的我都会做好，迟早我会证明一切的”。但在新的发展阶段，不能有效地管理协调激励下属团队，与上级（荣总）的沟通也是有问题的。虽然参加了培训，也改变很少。

　　这说明安平可能并不适合担任“管理型”的销售经理职位。创业初期的销售经理，实质上是“业务型”的，主要的工作对象是客户、销售开发和个体业绩。而管理型销售经理的主要对象是员工、组织协调和团队产出。职位内涵的快速变化，导致同一个人，在称谓上一样的岗位上，表现出了截然不同的绩效。所以，不是“人”出了问题，而是“管理”出了问题，给他的工作不适宜发挥他的优势。

　　根据安平的特质和经验，如果公司有新产品或新市场开发任务，交给他去做，一定能取得不错的效果。当然，为了面子上过得去，应该给个更高的“职位帽子”，比如高级销售经理。我相信，面对现在这种局面，对安平而言，也是很痛苦的。

　　无论结局是去是留，荣总和安平都要都要经历一次心理“阵痛”。

　　痛定思痛

　　杜群利：确实我们经常遇到与案例类似的管理困境，我们也曾解除过类似安平的大区经理的劳动合同，其问题与文中所写的安平的三个问题完全类似。我的故事就不说了，高招也谈不上。我想就此案例谈点看法。首先我觉得，该公司的激励考评制度建设可能存在一定问题。即安平为什么需要“抢夺销售员的业绩”？对销售经理与业务员应有不同的职责和考核指标，他们的薪酬只与自己的指标有关，销售经理就没必要抢夺销售员的业绩了。因此荣总眼下的工作首先应放在完善制度上，要明确岗位职责和绩效指标，要建立合理的薪酬制度，也就是给员工建立公平的工作环境。第二，要倡导一种团队合作的企业文化和诚信的价值观。这需要荣总身体力行，为员工作出表率。我想只有建立起优秀的企业文化，才是企业长久生存的根基，在干部的取舍上才有一个标准，而不会有那么多烦恼。

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