杨彤：案例中的销售流程设计很可能出了问题，公司品牌也在培养阶段，公司要想谋求长远发展，从根本上杜绝类似事件的发生，绝不能将销售业绩寄托在个别人身上，必须通过有效的管理机制将个人的资源转化为公司的资源，否则一个安平走了，第二个、第三个“安平”还会继续出现。

　　罗青华：通过这个案例可以看出，员工是否产生良好的绩效，是评价“管理”是否有效的根本，也是评价任职者是否胜任管理工作的关键。由此看来，作为管理者的荣总，在激励下属方面，好像不比安平做得好。另外，“组织立场”是管理者必须坚守和遵循的原则。无论是对安平进行评价时，还是与安平沟通过程中，乃至决定升降用留时，请荣总都切记，永远站在公司的角度。千万不能从安平下属的感受出发，或者从自身感受出发。因为，只有当下属充分感觉到，你是客观的站在公司立场和角度时，下属才能更为坦诚和信任地与你交心，也更能听进去你的分析和劝告。

　　肖佳：公司在管理方面也应该反思。授权与风险是呈正比的，既然让荣总“空降”到分公司，就应该给予充分信任和授权，才不会导致安平扬言“你若不听话就不让你转正，我代表的是总公司的意见”，越级上报导致“微观管理”，这样公司管理系统才会正常运转。另外，公司在考核业绩与流程方面应重新梳理，修订销售佣金办法，使之更为公平、公正，倡导管理者与员工平等、合作的企业文化，安平现象才不会卷土重来。

　　附：七嘴八舌

　　都说当局者迷，旁观者清。荣总与安平卷入了“较量”的纷扰中，编辑部也对此展开了热烈的讨论。

　　Postman：很多公司都有安平这种员工，我以前就职的公司就有这种事，一个名牌大学毕业的销售员其实是买的假文凭，但他能拿单，领导们也对此心照不宣。但作为员工来看，与这种同事共事总感觉掉价，领导对你也不是真正的信任。我记得当时人员流动率一直很高，我干了几个月就走了。

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