在诸多裁员实践中，如何确定合理的裁员标准并且开诚布公地与员工沟通对于最大限度的减小裁员的负面影响有着举足轻重的作用。

　　辨别偏差

　　目前，除非是战略性业务转型造成的整个业务团队裁减等情况，多数公司在确定裁员名单时的关注点是找出那些公司不想保留、希望裁减的员工。因此，这项工作变成了要求各级经理寻找“最差员工”的苦差，不敢妄下判断的经理只能依靠已有的绩效考核结果进行强行排序，而没有考核历史数据的经理在无奈之下甚至会组织所有人背靠背打分来确定。后者显然有失合理，但前者也有可能出现较大偏差，主要原因有二：

　　其一：绩效考核结果本身可能不尽合理

　　以绩效考核结果作为裁员的唯一标准，则对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分国内公司在绩效管理和考核方面目前仍然处于摸索和改进的阶段，很难拿出令人信服的历史数据。

　　退一步说，即便是在绩效管理方面卓有成效的公司，由于绩效管理体系和裁员的出发点和目的不同，前者的结果并不必然可以被后者所用。前者是战略执行情况的跟踪管理工具，它应该是设定合理目标、确定行动计划、跟踪执行情况、定期回顾调整以确保总体目标实现、最后根据员工业绩目标的实现情况给予相应认可(即考核评估结果)的动态机制。考核只是最后将员工业绩表现量化的一小部分。在绩效管理体系设计中，如果过分考虑要将员工按照表现排序并进行“优胜劣汰”，则容易在关键业绩指标选择环节偏离了正确方向(例如：过于强求指标的可量化性、横向/纵向可比性等，而忽略了与公司战略密切相关但相对不好衡量的指标)，在目标值设定这个很难做到绝对公平的环节更是成为了“讨价还价”的战场，而经理和员工对这套体系的误解可能会使他们对整个绩效管理体系产生抵触情绪，不仅没有办法得到合理的评估结果，而且可能使整套体系完全失效甚至对公司战略目标的实现产生负面效果。对于公司来说，通过绩效管理体系确保战略的执行要比得出员工排序要重要的多，因此，在绩效管理方面做得好的公司，通常更看重的是绩效沟通和改进的过程，而不是结果，因此其结果的可用性也相对降低。

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