到目前为止，荀冠龙的职业生涯非常丰富，曾经做过多年的媒体人、当过五星级酒店的总经理助理、还做过媒体公司的总经理，现在又成了互联网公司的COO，不管是在哪个企业和团队中，他都得到了同事们的好评，说和他一起工作很舒服。对此荀冠龙认为跟自己的管理理念有关：“不管在哪个团队或哪个企业，我的目标都不是管事，而是管理人。在我看来，每名员工都是有血有肉有理想有梦想的人，只有真正设身处地为他们的追求和梦想考虑，这样作为管理者才算合格。”

    夸员工要夸到点子上

    水瓶座的职场人比较追求自由和喜欢自己干一些事情的感觉，特别讨厌人指手划脚。水瓶座的荀冠龙认为自己就很典型，正因为如此，他觉得对待同事应该给予空间、给予一定的自由度。“我觉得尤其在一个团队管理上，给员工很大的空间，一方面他会特别舒服，另外他会感觉到特别信任，那种战斗力不用你激发自己就出来了。”

    而这种空间感是如何体现的，荀冠龙的方法是“夸”，或者说表扬。在他看来，表扬绝对是一门艺术。荀冠龙觉得好员工是夸出来的，尤其作为一名管理者，要真正的用心发现员工努力的每一个点滴，这种夸的是什么？夸的越细节越好。不要说这个同事工作积极、努力进步、还不错，而是你夸越小的细节越好，甚至说这名员工自己都没有发现他的特长，经过管理者在部门团队里公开表扬，会让员工觉得管理者特别细致，是真正从内心尊重自己。

    2008年，还在做《北京商报》总编辑助理的荀冠龙受命组建一个特刊，因为所有成员都是从报社各个部门抽调的，其中有些同事由于一些原因产生了抱怨。对待这个存在时间不长的新团队，荀冠龙采取了一个方法，那就是在每周部门开会时设置一个5分钟的环节，主要内容就是夸同事。“每个人都要先说一下这周你觉得某个同事哪方面特别好，上来就是夸吧，尽管看起来可能有些形式主义，但这种感觉带给团队的感觉是不一样的，如果没有这个环节，如果大家都充满了抱怨，这个团队就没有任何的战斗力。”

    “除了夸别人，也可以夸自己，就是我提倡大家在一种相互尊重、相互激励的体系下奋斗。比如说你平时有些抱怨，一旦开会有了这么一个环节以后，你会想原来这个同事还是有很多优点的，这时候团队的氛围特别好。”

    在每次新的职业生涯的开始，荀冠龙经常会遇到抱怨的员工和同事，很多时候这些抱怨的原因其实非常微小。对于经常抱怨的人，荀冠龙认为他们可能缺乏远见，或者说远见的能力比较弱。在经历了这么多的工作经历后，荀冠龙发现有远见的人几乎从不抱怨，所以解决抱怨最好的问题就是让他们变得有远见，就是从心理上帮助他们解决一些自己遇到的问题，这个时候解决所谓的终极问题就不再限于各种如何处理的细枝末节、如何分工等等。“只要形成这样团队和公司的感觉，抱怨的员工就会自己调节，这个时候根本不用领导的参与。”

    除了细节上的褒奖，培养员工的领导能力也是“夸员工”的另一种有效方法。荀冠龙一直认为每名员工内心当中都想当一名领导，如果说你能让他感受到自己是一个领导者的待遇，那么这种感觉是不一样的。

    “你把每个人的培养，都按照把他培养成领导的感觉，这个影响会特别潜移默化。比如他是一个普通员工，一定不要仅仅只让他怎么样做好目前岗位的工作，而是要照着他将来做总监的心态去培养。一旦你是照着做总监的这种心态培养他，他给你对话的基调都会很快不一样，这就叫‘调频率’。这个立场如果奠定了以后，每个人心里都会很舒服。因为很多人不舒服的根源就是领导总是指手划脚、总不站在他成长的立场上考虑问题，这样的领导都是悟性比较差的。”

   不要领导的标准，而要团队的标准

    一般来说，成为管理者有几个阶段，第一个阶段会觉得“就我行”，之后过一段时间在遇到一些问题时就会觉得好像“我不行”，会犹豫会有时候不自信，但最后如果如果管理者悟性高的话，通过一些事情的话又会变得特别的自信。荀冠龙认为在整个这个阶段中一定遵循一个原则，那就是“大家好才是真的好”，这种激励是表扬的一种重要表现。

    “没有一个人能干成一件事情，尤其是作为一个管理者，不是说你的能力最强，而是能最大地激发每个人的潜力。所以我觉得看一个管理者是否合格最有效的一个标准，就是能不能把每名员工的那种内心的潜力激发出来、能不能知道他们自己人生的这种规划和心中的那种理想。”

    荀冠龙在到每个单位后都会组织参与成立足球队，除了足球是他本身的爱好之外，他觉得这项运动能够特别好的体现团队的凝聚力。在球队中，他作为队长会让每名队员看到自己和队友的优点和缺点，然后把他们安排到最适合自己的位置。曾经有一名队员对他说：“每次你不在场上我们这球就踢的心里没底，你跑的没有我快，带球没我好，守门更是不行，但是你一在场上你往那儿一站，我们就不乱跑了，就是前锋就干前锋的事，后卫就干后卫的事，然后合作的意识就出来了。”

    通过足球也让荀冠龙认识到，公司里面出现的绝大多数问题，基本上都是因为沟通出了问题。就是管理者的要求跟员工的理解可能有时候完全是不一样的，这时候管理者容易生气，这就是因为管理者完全脱离了实际。一个管理者如何在团队里快速沟通，就是能不能把自己的想法根据团队的每个人的特点要求，很快地让大家理解，这一点非常重要。

    “其实有时候你觉得他好不好，关键在于这是你的标准，不是团队的标准。怎么样把管理者个人的标准，转化成团队的标准，也就是所谓要求标准化，这可能对很多属于那种有强势型的领导可能是一个好的借鉴。管理者应该把大部分精力放在如何把我的标准和整个团队的标准相互协调统一起来，否则大家会觉得这是为了迎合领导去干活，这个是很讨厌的一件事情。”

    从体制内到体制外，从媒体总编辑到企业的COO，这个过程给荀冠龙感觉特别强烈的是，对于个人来说，团队是帮助自己实现梦想的一个组织，所有团队成员都是你的合作伙伴，千万不要主观臆断有什么等级差别和能力差别。“有些同事也许你觉得他不行，其实不是他能力不行，有80%的原因是他的情绪出了问题，或者他对团队的感觉出了问题，所以这个时候更需要激励和表扬，消除他的消极情绪。一个人的精气神做到特别和谐的时候，他的创造力和生产力才是最大的。”

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