一个公司的长期发展需要有先进的理念和经营策略来支撑，而不是固步自封、鼠目寸光。市场发展中，看得到明天的人会先行一步，看得到后天的人会先富起来，看得到三天之后的人则会成为大富豪。这就是眼光决定思维，理念决定成败。

　　如果在叉车行业工作至今超过五年以上的人，一定会有着这方面的强烈体会。市场竞争中，打败你的不是对手，而是你自己。每个人都喜欢周星驰《大话西游》中的经典台词，我修改下：“曾经有一个机会摆在我面前，我没有珍惜，假如上天给我一个重新来过的机会，我一定会对它说：不要走！”

　　这句话是我们目前很多叉车代理商的真实心声。

　　案例一：我在03年底曾经开发过一个台州路桥的代理商，当时他只是一个体工商户，拥有一间修理配件门面，但是那时台州市场上只有杭州叉车一家竞争对手，第一年他就完成了50多台的销量，迅速在市场上立稳了脚跟。04年，合力也过来了，台励福也过来了。我在04年底就感觉到了一种潜在的竞争正在逼近，于是和他商讨对策。我劝他要改变经营模式，首先将门面扩大，搞得专业一些，专门做叉车，将整车经营和配件库分开管理。那时，我并允诺支持他门面费用，协助他招聘销售人员。05年我又和他就此事沟通过好几次，但是代理商不为所动。后来这个市场的发展完全印证了我的担心。05年往后至今，大连、美科斯、友佳、TCM、龙工、山推、奇瑞等几乎所有国产叉车都纷纷进滩。到了现在，他那条街上已经成了叉车一条街，还不包括二手叉车经营的。去年，他由于销售不力，已经被我们中断合作关系。但是最主要的是，现在影响他的不光是叉车销售不出去，他的修理配件业务也受到了极大的影响，对他的公司生存造成了威胁，利润逐年降低，经营越来越吃力。

　　这个案例很好的说明：机会是不等人的，当你在停步不前的时候，别人已经在悄悄抢进；当别人抢进的时候，你再想起步直追，已经晚了，市场已经被瓜分了，空间已经被挤压了。

　　案例二、11年我在宁波开发过一个做海斯特叉车的代理商，这家公司成立至今总共才5年左右时间。但是发展却很迅猛。从原来小小的两间门面经营，扩展到现在拥有1400平米的经营面积，有宽敞明亮统一的办公场所，公司员工发展到20多人，有专门的修理车间和配件仓库，拥有大量的固定客户群和大客户资源。公司高层主要管理者全都入股参与管理，形成了上下一心，齐心协力，良好发展的势态。当然，这成功的背后依赖于老板有一个先进的管理理念，高瞻远瞩的发展眼光。

　　这个案例说明：脑袋决定思维，理念决定未来，一个有发展理念和注重管理的代理商会发展的更快更强更大。

　　通过上面两个案例，我们清楚的看到了一种对比，决定成功的因素不是看谁出发的早，而是看谁出发的方向正确，看谁在前进的道路上看的更远。

　　那么，现在国内叉车代理商与厂家的模式又是怎样的一种局面呢？我们下面来细分：

　　1、厂代合作。就是纯粹的厂家代理商经营模式，厂家给代理商一个政策，签订代理协议，然后就任由代理商自生自灭，每年底按照代理协议结算返利和其他费用等。代理商也无远大目标，能做多少是多少，即使做了代理，可能也是明修栈道暗渡陈仓，什么叉车好卖就卖什么叉车，赚钱是第一的。

　　这样合作的结果就是：寿命短，平均一到两年彼此就要更换合作伙伴，中断关系。最终受影响的还是厂家。代理商表面上看没什么损失，但是频繁的更换品牌，却使客户对其产生了极大的不信任感，尤其是之前的老客户群。同时频繁更换品牌的结果是，最终都拿不到一个好的品牌，结果当对手品牌度越来越强的时候，自己已无品牌可做，市场彻底溜走。

　　2、扁平渠道化模式。扁平渠道化，指的是厂家与代理商一起共同发展，厂家并不完全依赖代理商的销售力量，而是将代理商当做了一个资金周转、货物中转的物流平台，这就逼迫代理商要跟着厂家的步伐一起前进，必须要达到厂家的市场计划指标和发展目标，才能彼此合作良好。同时厂家厂家不会设立独家代理商，而是大量发展分销商，利用他们的资源和平台来占有市场。

　　这种模式建立的前提是，厂家必须拥有强大的品牌支撑，市场知名度较高，客户群接受度高，代理商们不论规模大小、素质高低，都能迅速走量，其原因就是代理商仰赖厂家，而不是厂家仰赖代理商。这种主体不同，主动权不同，是这种模式的根本。比如合力叉车、杭叉就是如此。他们在市场上拥有强大的话语权和占有率，合力叉车2010年的销量是3万多台，2011年近5万台，2012年已经突破7万台了，就是得力于这种营销模式的转变。

　　但是其弊端是：代理商永远不可能拥有自己独家的品牌代理权，始终只是作为一个物流平台的角色，也无助于自己公司的成长，而且渠道命运始终被捏在厂家手里，随时可以取缔。他们的客户永远不是冲着代理商的品牌去买的，而是冲着厂家品牌去的，换言之，换做阿猫阿狗都一样能做好。

　　3、直销代理并存。比如美科斯，他们前期给代理商抛出了巨大的利润蛋糕，比如低价格，巨大的返利诱惑，广告支持，样车铺底。代理商于是心动了，全力以赴的开拓市场，但是后期却发现，厂家也在做直销，有的地方甚至直接开设了门市部。这样，就产生矛盾了。但大多数的代理商又同时在这样的矛盾中继续纠结的与厂家合作着，因为他们舍不得市场，唯有继续努力的开拓。

　　然而，这种结果是，同床异梦，忠诚度下降，代理商也在日思夜想的寻找着其他品牌代理。

　　4、厂家培养、渠道资源共享的新型代理商。以龙工、柳工为例，其实龙工的代理商数量并不多，但都做的很大。而且他们的代理商队伍很有意思，很多原来都不是叉车行业的。因为龙工、柳工有工程机械的销售渠道，在前期大量的依靠了这部分工程机械的代理商来拓展市场，但是效果并不理想。于是龙工迅速转变思路，开始扶植自己的代理商，走2S、4S店的经营模式，要求代理商首先必须是一般纳税人，有专门的经营场所，龙工厂家出钱统一装潢，统一VI形象设计，并给与价格、政策、周转资金上的大力支持。代理商必须建立销售队伍，大力拓展市场，不惜一切代价完成厂家下达的市场指标。于是，龙工在一两年内迅速崛起，市场量迅速上升，在2010年龙工工厂销量达到1万多台，2011年已经突破2万台。

　　但是，这样的模式下面却隐藏着很大的弊端：利益捆绑，一条绳上的蚂蚱，厂家每年的指标迅速上升，代理商压力剧增，利润剧减，唯有不断的走低价，牺牲单台利润跑销量来赚取返利，同时依靠每年不断递增的量来补齐利润缺口，甚至为了跑量采取分期付款，造成了货款回收风险。如果一旦资金链断了，或者代理商销量下滑，就必然造成合作关系受损。如今这种现象已经在杭州、温州、以及其他省市地区的代理商处都已出现，有的并走上了诉讼的程序，代理商巨亏，厂家起诉追款。

　　出现这种局面并不是说龙工厂家如何不讲人情，而是由于这种拔苗助长式的模式只利于短期市场拓展，不利于长期市场跟进。

　　像打了激素一样，起来是迅猛的，但是根基不稳的同时已经埋下了隐患和病根。当市场发展一定瓶颈的时候，矛盾就必然随之而来。如果龙工在这方面不作出及时的政策调整，下一步市场必然会受到很大的影响。

　　5、依托厂家，打造品牌形象，规范化经营管理，加强自身服务和竞争的核心能力。这种模式原先大多是代理商国外品牌叉车，比如林德、丰田、海斯特等品牌的代理商所采取的一种模式。首先是一个比较规范化的2S或4S门店，专业的展厅，规范的办公场所，完善的组织架构，有专业的销售团队和售后服务团队。但是，如今这种模式也渐渐的在国产叉车代理商队伍中开始出现，管理经验是可以引进并学习的。但是，这部分代理商并不完全仰赖于厂家的政策支持，而是依托厂家品牌，不断的加强自身发展，塑造自身企业品牌形象。他们有定期的业务知识和礼仪培训，会定期的开展与客户的互相沟通与交流活动，每逢节气会寄送贺卡或小礼物。会制定年度广告宣传计划，和市场拓展计划，然后拿出可行性方案和策略。

　　这种代理商是一种很专业、很新颖、很可靠的形象出现在了市场中，给客户以更大信赖感和品牌信任度，同时也能更加直面一些大客户和大型企业的需求，在同行对手的竞争中，无疑客户会更加信赖于此类代理商。

　　但是他们选择品牌的要求更高，这也是目前我们有些厂家即使很青睐于这类代理商，但也无法与之合作的缘故，因为话语权被他们掌控。

　　这种模式的最好优势在于：市场被他们掌控，客户群信赖的是他们，他们拥有与厂家平等的对话权，厂家要求他们要怎么做，他们也可以要求厂家要怎么支持，这种对话是对等、互相的。这样的合作模式带来的是长久、平稳、运转良性、蓬勃强劲的发展前景。

　　通过上面的分析，我们清楚的看到了目前市场上代理商们所处的境地。应该说，我们每个人都知道，别人给的终究是别人的，唯有自己辛勤劳动所得才是自己的。因而，如果你要在市场中想获得主动权和话语权，想在市场中获得长久的发展和更大占有率，你就必须不断强大自己。民族，唯有自强才能兴旺，企业也是如此，各行各业都是如此。

　　但是，如何才能强大自己，这是每个人都梦寐以求想实现的。一句话：没有捷径，一步一个脚印，加强理念和知识的学习，往前看，稳步前行。如果做不到这一点，其结局必然是如我案例一所讲的代理商一样，最终只有消亡一条路，也许不会消亡，但已然没了发展前途。

　　叉车行业现在也呈现出了两极分化的局面，主机厂中大的越大，比如杭叉合力，小的越小，比如厦叉、靖叉、华和、吉鑫祥等，现在都处在了举步维艰的境地。代理商团队也是如此，各个地区代理商也都出现了这种局面，市场占有率两极分化。但是，市场竞争的结果必然是大鱼吃小鱼小鱼吃虾米，现实是残酷的，没有人情可言。

　　假如说2008年的经济危机并未如很多专家预言出现行业洗牌的结果，但是自经济危机之后，市场却已经在慢慢的开始洗牌了，这种局面正是“经济危机后现象”所造成的。

　　因此，叉车行业代理商未来究竟怎么走？也许，仁者见仁智者见智，但是走专业化、品牌化、形象化、服务能力核心化的道路，毋庸置疑是正确的、可行的、必须的。

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