二、制度层面

　　涉及的相关的制度和程序如下表所示。

　　我们为销售人员设计了培训发展计划，新员工上岗前即必须接受上岗培训，3个月后接受销售技巧培训，6个月后接受开发新客户和潜力品牌经营的培训、一年以后接受激励培训。以后渐次接受优质客户服务、客户异议处理等各项计划中的培训。同时我们为每个销售人员设立了培训档案，随时记录该员工的受训情况并且定期跟踪以保证每个业务人员都能得到最切合工作需要的培训。

　　其实广大业务人员在实际的商海博杀中都或多或少有值得夸耀的成功和不堪回首的失误，这些都是企业的宝贵财富，应当汇集和整理出来成为企业内训的第一手资料。为此，我们推行了案例征集制度；要求每个销售人员定期总结和上报自己在工作中的成功和失败案例各一个。如此既可以用制度形式来培训全员学习和总结的风气，又可以经提升后为大家所共同分享：是成功经验大家来复制；是失败教训大家来汲取。在收集上来的案例中不乏佳作，一些成功案例已经变成我们的教案让更多的业务人员分享。

　　三、人员层面

　　由于我们企业的销售人员遍布全省的几十个销售中心，集中培训费用较大，同时人数太多影响培训效果，而每个销售中心逐个培训效率又太低，所以我们采取的是区域集中培训制。同时，考虑到外部的职业培训师很难在授课时和企业文化的紧密结合以及大规模系统化培训费用的问题，所以在培训人员上我们采取以内部导师为主外部培训师为辅的有机结合策略。我们在每个销售中心指派了员工担任兼职的培训辅导员负责基础训练，在培训辅导员之中的优秀者我们将其培养成内部讲师到各区域授课，并给予一定的精神和物资奖励，从而极大地吸引了部分有志者。同时部分高层管理人员甚至总经理都时不时地出现在我们的讲台上。由于授课人员是来自企业内部富有经验的业务高手和管理精英，所以授课内容和企业文化结合相当紧密，深得学员的好评。随着内训师演讲技巧的不断提升，我们组织的部分内训在实际效果上已经超过外聘讲师的课程。

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