古人云：“术于外，而道于内”。在这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想，而“术”则是在原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道”亦有不同之“术”。那么对于企业而言，培训需求分析之道是什么？培训需求分析之术又是什么？

　　西方人力资源管理体系上世纪90年代进入中国后，大小企业逐渐将HRM奉若神明。老板们开始认识到，只有钱是不够的，还得有人。有了人还得让人持续、有效的发挥作用，否则企业的竞争力就难以长期保持。这就自然延伸出了培训的价值。

　　笔者认为：培训的根本目的就是为了使企业持续、稳定地保持现有竞争力，并创造新的竞争力，以获得持久的利润。可以说，企业培训首先是服务于企业的利润创造，其次才是员工的个人职业发展。同时，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能，以增强自身职业竞争力。当双方的预期出现交集时，培训效果就会比较理想。

　　在培训开始之前应该做什么？一位资深培训经理曾说过：“我把60%的时间和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走：ERP热，就办一个全员ERP培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化班……结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。

　　一、培训需求分析之“道”

　　培训需求分析之“道”即：“战略是主线，成本为条件，分析是关键”。

　　“战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行，培训不仅本身是一个系统，还应该是战略系统的一个有机组成部分。只有在理解企业战略、目标的基础上，才能制定出符合实际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源规划出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。“救火式”培训之所以逐渐被否定，就是因为培训本身没有与战略结合并缺乏规划性。

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