小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理，原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。

　　工作刚开始进展的比较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，转正后600元加提成，而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低，老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入\"冷宫\"，每当小王再拿月报给他看时，他说\"以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看，你的人事报表都是理论上的东西\"。小王认为老板思想观点落后，不理解人力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司，另谋高就。

　　分析：谁造成了HR部门的尴尬局面？

　　在我国企业中，特别是民营企业，类似小王经历和感受的人有很多。民营企业与生俱来的问题和不足是导致民营企业人力资源处于尴尬境地的主要原因。首先，民营企业老板自身的素质和认识存在较大局限性。民营企业老板几乎全都是靠小打小闹发展起来的，他们的成功不是靠管理，而是靠经验、魄力和机缘，所以老板本身对人力资源管理（以下简称HR）就不熟悉，更谈不上了解了。第二，民营企业老板对HR部门的认识有所偏差。由于HR部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或培训来联系其他部门，多少都有点装饰门面的意义。

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