而对于民企内的HR人员本身来讲是不是就没有问题呢？小王在这个问题上犯了的一个错误就是，她认为人力资源的管理是相通的，因此她急于将原来获得管理经验和方法移植到这家公司。但是人力资源理论的普遍性结论是没有考虑中国民营企业以及老板的管理现状的。民营企业靠老板的勤劳加上机遇起家，所以民营的老板更加珍惜自己来之不易的基业。而带有\"成功经验\"的人力管理人员们自己却不了解老板对HR的期望值和潜在需求。对HR理念和模式生搬硬套的结果就是：HR的投入变成了没有产出效益的沉没成本。作为精明商人的老板自然不能忍受企业中发生这种事情。

　　这样我们不禁要问：民营企业的人力资源还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？HR管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？

　　HR部门再定位：从\"发号施令\"转变为\"服务公司\"

　　从理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，\"争取发言权，作战略性伙伴，高瞻远瞩。\"是对HR部门工作的建议。但是对于民营企业来讲，把自己定位于\"战略伙伴\"的地位，导致人力资源部门身处发号施令的定位但是又得不到其他部门充分理解和配合。对于这种\"看着简单，做起来难\"问题，其解决思路可以从下面台积电\"用营销手段经营HR部门\"的案例得到一些启示。

　　1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了\"HRProfessionalServicesInc.\"的概念，要求HR部门把自己定位成一个\"虚拟的专业服务公司\"。HR主管们是这个\"虚拟公司\"的投资者及经营者，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。\"台积电是他们唯一的客户，并且他们之间签订服务合约，\'公司\'提供的服务对客户有用，\'公司\'才有存在的价值。若\'客户\'不满意，可以终止服务合约\"，台积电人力资源副总经理李瑞华如是说，\"HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作\"，这就是\"人力资源产品的营销\"。他还认为，\"这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识，也是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。\"

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