这种\"营销HR\"的思想在我国的企业中也有过类似的体现。某公司小李从营销管理转行去做人力资源管理虽然仅一年，但是工作成绩非常出色。而小李的做法只不过把以前做营销经理的工作方法移植到人力资源管理中。他把人事政策当作部门的产品，老板和其他员工是自己的客户。产品设计的尽量满足老板和其他部门的需要。然后再努力说服他们接受人力资源部的工作成果。

　　因此，我认为实施\"营销HR\"的几个关键问题在于：

　　（1）建立良性的HR管理链条。

　　从部门的运作过程来看，多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等)的实施将由各职能部门的一线经理与HR部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是HR产品的代理商。因此，HR部门的工作能否得到公司\"客户\"的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要求HR必须注重与其他各职能部门经理的沟通，了解他们的工作与需求，然后根据需要设计与调整HR的工作内容与方法，这样才能保证HR管理链条永续运行下去。

　　（2）实施HR经理轮岗制。

　　如果HR部门仍然只关心自己的事情，就很难得到公司内\"客户\"认同的。如何将HR部门与公司战略、经营、营销、研发等各个环节充分融合？我认为首先HR部门的人员必须对公司的营销、技术等都了如指掌，然而对大多从事HR的人来说，不论资历还是背景都不可能达到这样的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研发、营销之外，甚至与企业战略、文化背道而驰。为了解决这个问题，从事HR人员（以经理为首）在公司内各个非HR部门轮岗是必要的，这样才能在亲身的工作中体会到\"客户\"的真正需求所在。

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