这里，我们不妨来看这样的一个案例，它讲述了一家美国公司的人力资源管理系统是如何处理危机的。

　　１９９５年１２月１日夜，位于马萨诸塞州劳伦斯市的马尔登·米尔斯公司发生了爆炸。大火在晚上７时５０分左右开始燃起，当时有将近３００名员工正在工厂中工作。结果，有２２名员工被紧急送往当地的几家医院。

　　马尔登公司创建于１９０６年，年产值３０亿美元，拥有Ｐｏｌａｒｆｌｅｅｃｅｒ和Ｐｏｌａｒｔｅｃｒ两大著名的纺织品品牌。亚伦·费尔斯丁是这家家族企业的第三代传人，在火灾发生后，他并没有简单地采取拿到火灾保险，然后转到海外去从事经营的做法。事实上，他采取的做法是：首先为１４００名因火灾而失去工作岗位的员工支付三个月的工资，并且将这些员工的健康福利增加九个月，然后再开始重建工厂。这种做法给他个人带来的成本高达１５００万美元。但是他的这些做法同时也使他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。

　　费尔斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。在火灾发生之后的第二天，费尔斯丁出乎人们意料地宣布要向员工支付薪水和福利。在他宣布自己的承诺的时候，许多工人潸然落泪。与此同时，公司的人力资源管理职能转向同一个专门的危机处理小组去做密切的配合。实际上，这个危机处理小组是在火灾发生之前就成立的，它由费尔斯丁本人、其他三位高级经营管理人员以及来自各个部门的代表所组成。这个危机处理小组每天开会讨论伤者的处境；对公司员工当前的最紧迫需要进行评估；建立一个沟通与员工培训中心；争取社区资源的帮助——甚至包括为公司员工家中的孩子搜集圣诞节礼物。

　　危机中的HR不仅仅是薪酬管理

　　当工人们等待采用新技术的工厂重新开工时，他们得知，要想操作新的机器设备，就必须掌握计算机知识。在不到一年的时间里，６００多名员工就在公司内部的沟通中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。马尔登公司的这个沟通、培训中心被美国前劳工部长罗伯特·里奇誉为员工培训与开发方面的一个全国性典范。

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