经过新华信正略钧策咨询项目组的管理诊断和专业分析，提出人力资源管控模式设计方案和建议，结论性的核心观点举例如下：

　　通过“三维模型分析”，为有效实现集团的人才战略，建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政策监控中心为主，逐步向顾问服务中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式；

　　集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能；

　　集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为顾问服务中心；

　　二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管理基础好，产业发展有较为成熟的模式，可率先尝试定位为政策监控中心。

　　并具体制定了分阶段的转化实施方案（见图3）

　　图3

　　需要说明的是，关于集团化公司人力资源职能定位和人力资源管控模式，在企业实践运用中，各种管控模式并不是孤立的，企业实践中往往是以一种管控模式为主体，其他两种模式综合运用。（见图4）

　　图4

　　三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。（见表2）

　　表2：不同管控模式下的管控要素和权限设计

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　　四、企业的情况是千差万别的，根据新华信正略钧策的咨询实践经验，建议企业特别关注以下几点，以使方案真正适合本企业，为本企业带来实施效果和实际价值：

　　1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；

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