尊敬的领导：

感谢领导给了我向你们学习的机会；从公司的整体角度看，业绩不太理想；这说明我的效益管理工作做得不够好，我深咸惭愧。我个人的能力需要更多的提升，也要更积极主动的奉献我的力量，为公司的整体业绩好转起推动作用。请恕我斗胆的提出以下建议：

一、我们的行业目前还未到竞争最激烈的时候，电视电脑都曾走向过零利润和行业大整合，我们这个行业也会的。商品本身的零利润一定会到来，但这行业有一个好处是会成为媒体平台，如果年出货量有千万以上，就能最低限度的把网络内容传递给3千万人口，相当于一个省级电视台。其生存空间和利润就会滚滚而来。从这看，能不能在未来3-5年内实现千万台的出货量成为二线品牌存亡的分水岭。

二、我们没有强大的领先的技术积累和优势；想实现增长，唯有靠市场占有；建议我们的战略和年度规划假设我们需要在17年达到千万左右的销量，我们从现在起平均每月销量环比递增至少要达到多少？；这是存亡的最底线。建议公司从这个目标考量，来考虑我们实现这样的销量增长，像修一条路一样，现在就考虑有多少事情要做，有那些主要的江河需要架桥，有那些隧道有风险；我们选择什么样的市场？这些市场凭什么选择我们？我们通过那些渠道直达这样的市场？我们内部需要什么样的速度、成本、质量来响应？然后分别是这一切的工作需要那些部门那些人来做事？这些人这些事要找到要做好需要多少费用和资金周转？这些费用和资金的利润需要多少毛利？

把月销量环比增长XX及一定值的毛利率作为全公司的未来不死亡能活下的基本目标。

三、围绕这个目标要求各部门拟定各自的目标来支撑从现从一步步走到未来。招专业的产品策划、市场策划人才打前站出方案；对销售各自再细分、聚焦，对空白省份和县镇市场直接招商个体户加盟经营；可以增长市场网店和终端数量及铺货量和新品首周销量、产品生命周期。

四、要求PMC升级向前一步，对产销存负责，对欠货下单负责，看住存货，各销售每周给周货品需求计划，其余的全交给PMC来负责；要求品质和生产对返修负责；要求产品策划、项目、商务对新品上市负责。 让销售将98%的精力全部放到市场上，后方全交给后方人员处理。

五、每月一检讨，对部门当月未完成目标的，下月需补上。 且当月倡导负责人员采取一定的身体力行的拓展项目去体验和纪念：如带着有关人员从公司步行到华强北体验华强北手机店死亡之苦或者去街上摆摊卖一下手机等。我提这个建议一定会被大家骂死，如果做了，也可能会有人背后骂X总、X总等高管。但是这是我们公司目前最无奈最有效的办法，比给再多的奖励都管用（因为没有适宜的行动，奖励大家也挣不到）。因为我们是家族企业，大多管理和老员工都明白无论怎么做，再怎么样公司都不会解聘；家族企业用这种家族办法最管用最有效。未来公司量起来了经营好起来，受益最大的也会是这些老领导和老员工，这样大家也就忘了骂老总们了。当然如果公司整体业绩连续三个月不达标，X总能带队会更好。这比任何会议都有效。总之即使不这么做，也不能等到年底了再来检讨，因为我们是在跟时间赛跑。

另外；有了月销量环比增长目标和毛利率指标，总经理、销售老总都不用每个月跟下属谈当月销售计划时拉锯了。因为这个是存亡的必须增长线。不是领导下达的，是未来不死必须的。如果我们13年再不能实现量的突破，即便X总和X总、X总的个人魅力再大我们的商务谈判优势就会在供应商当中消失，这将会对我们的成本、周期周转、品质、新品带来不良影响，从而又影响销售，会成为恶性循环。因此，保住毛利的情况下大幅提升销量是一切的根本任务。

以上这些期待在公司的年度会议前，高级领导能先考虑一下

按常理我是新人也是普通员工不好对公司的战略和这些事情来提的。但是公司目前业绩不理想，荣总和公司用了我，我就有义务尽力让公司更好。再说X总、X总、X总和各位领导都是很开明的难得的领导，是能休谅一个普通员工对公司和领导的关心！如有狂妄和不妥之处请领导多原谅。

此致

敬礼！

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