多元布局 对于所投行业选择，复星集团的标准是需能抵抗通货膨胀，其主要的投资领域共分四个：消费及消费升级；金融服务；工业化的升级；资源和能源行业。以往，复星的投资资金或靠自筹，或靠嫁接，方法主要有公司投资项目返回收益、银行贷款及债券等债务融资、旗下子公司股权融资及资产管理等。 在内部，复星集团尤为推崇巴菲特的护城河理论，即是否具备独特竞争力是判断是否具有投资价值的核心。比如复星投资Folli Follie，其扩张速度与现金流的高速增长给了复星巨大信心。价值投资长期均是复星投资的核心原则。价值投资的关键在于“热的时候你要冷静，冷的时候你要勇敢。”此外，这亦要求复星优化自身的资产结构和债务结构，复星亦是这么做的，其三五年期以上的长期债务超过集团总负债的57%以上。 郭广昌一直希望将巴菲特的伯克希尔。哈撒韦公司列为投资标杆，并希望将其模式嫁接到复星，即向产业+投资+保险模式靠近。随着国际化布局，其投资资金来源日趋多样化。而其价值投资对象需具备以下标准：第一，能从中国消费升级中获益；第二，行业龙头；第三，参股但复星要在中国业务发挥更大的作用；第四，估值合理；第五，团队相容。 2010年，复星集团成功获得1.4亿美元三年期定期贷款。2010年2月与2011年1月，复星分别与美国凯雷、保德信等成立股权投资基金，后者给予复星的一笔高达5亿美元的基金投资则成为保德信创立100多年以来给第三方托管的最大一笔。其中与凯雷合作的人民币基金则用于投资国内，与保德信合作的基金则投资国外。 如此行事的乃是效仿伯克希尔。哈撒韦的结果，其旗下的保险业务为巴菲特提供了源源不断的巨额低成本保险资金，最终实现大规模收购企业或投资股票。而在郭广昌看来，大公司间的资源整合是最迅速有效的切入方法。与凯雷、地中海俱乐部等行业巨头比肩而立，对于快速融入西方主流商圈亦是事半功倍。 “凯雷的最大帮助在于弥补复星在海外扩张过程中的评价方式、评价资产的效率。”复星高级总裁助理、国际发展部总经理仲雷对《环球企业家》说。而参股地中海俱乐部及Folli Follie，复星则学会如何与欧洲职业经理人及家族股东的合作，如何在中国协同开展业务。对于合作伙伴的选择，复星标准是目标趋同、能力互补、信用良好。“若目标不一样，则是同床异梦，若能力互补，双方则不会互相较劲。”仲雷说。 中国企业的全球化投资不乏前车之鉴，如何避免重蹈覆辙？复星的做法是确保大方向正确。首先思考问题的国情基点是中国乃消费大国和资本大国，而非制造大国；其次是用对人。 而其看来，复星国际化有四个层次，最简单的是市场国际化；其次是融资国际化；第三层是运营、管理标准的国际化；第四层则是最复杂的投资国际化。梁认为复星已做到前两层，后两层则是追求目标。 为了规避风险，复星则采用小步测试、快速学习、积累能力。“最好的方法是做小范围的测试。”仲雷对《环球企业家》说。比如首个投资项目为地中海俱乐部，复星投资4400多万欧元，第二个投资项目Folli Follie，复星的投资规模扩大到8500万欧元左右。 在陌生的领域，复星通常都会先做测试，而且若找不到好的合作伙伴，复星则宁可不做。而在进军保险业，成立合资寿险公司之前，复星先投资永安保险以此了解到保险行业的难点、股东要求、监管尺度、行业好的标准等，从而在挑选合作伙伴时具备基本的判断？力。 上述令复星意识到，保险公司的综合保险成本率与投资管理是一个公司能否盈利的两大主要因素。而保险产品的设计与风险管控的能力正是保德信的专长—这亦是两者日后合作的基础。在矿业投资领域亦如此。复星入股招金之后发现矿业的核心即三点：尽可能低的开采冶炼成本、足够产能以及增长、储量并非越大越好，而要更便宜。 在康岚看来，复星的成功得益于强大的组织学习能力以及细致的研究能力。对于新项目，复星要求尽职调查必不可少。这些调查涉及财务和法律等方方面面。康岚曾亲自参加对泰国一家旅游地产企业的尽职调查，复星要求面谈各个层级的员工，涉及公司问题、如何改进、价值观是否契合等。而对于国内企业，复星则更多会看规范性、人的流动性、人员结构等。而针对一些欧洲的并购项目，复星则会与其HR部门负责人了解其用工制度、裁员步骤以及风险等。对于文化差异性，仲雷感触颇深—复星曾研究加拿大开矿问题，为了向当地社区证明开矿对环境没有影响，矿业公司需做18个月到24个月的野生动物勘察报告，如果结果显示生物种类有所减少，整个工程都需停掉。 在收购中，复星尤为关注关键高管的岗位合同。“例如对奢侈品而言，设计师是最为宝贵的资产，复星会关注设计师任期以及到期后的继任者的问题。我甚至会亲自看这些关键岗位的任职合同。”康岚对《环球企业家》说。 郭广昌本人即会通过频繁的私人交往以了解合作伙伴的价值观。与保德信合作之前，复星曾向其韩国和日本的合作伙伴了解情况。复星在考察保德信的韩日合作伙伴后，发现两者均占50%股权，但合作仍非常愉快，这使得复星内部的反对意见最终消失。 为了尽可能规避风险，复星内部规定当做出任何一项投资决策时，7个执行董事中的全部或者多数同意。复星核心管理层亦需亲自面见对方的核心管理层—投资Folli Follie时，梁信军和其CEO密集接触了数天，甚至到对方家里吃饭。“你首先碰到的文化相容问题、然后才是控制权问题。”仲雷说。 不过，对于合作伙伴的选择，复星却一反常态均会选择强势企业。在复星看来，强势企业有足够的“安全冗余”，而弱势企业则不然；其次，选择与有能力者合作，而非单纯追求控股；最后，先想好输后再赢能避免犯别人重复的错误。“它是一个强势企业，你犯三个错误都可以，他还能活着。弱势企业一个错误都不能犯，犯一次他就死了。”钱建农说。 以复星和保德信的合资寿险公司为例，双方一开始就深挖“护城河”，把可能的风险考虑清楚，其中之一是法人治理的问题。复星研究发现很多合资失败的故事往往源于法人治理的弊病—一个势均力敌但容易推诿扯皮的董事会。复星与保德信的对策则是设立9人董事会，双方各3人再加上3位独立董事。合资管理团队亦非各自制定一套人马，而是公开招募总经理后，全权由其组建。“你要弄清楚你的目的。是控制，还是要赚钱？”仲雷说。

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