毫无疑问，中国早期的海外投资热潮是由国有企业收购大宗商品—矿业及能源公司所引导的，不过当它们在为接踵而来的管理问题忧心忡忡乱作一团的时候，那些在旁虎视眈眈的“小个子”却取得了惊人的进展。复星集团即是如此。 关于复星的影响力，你或许能从一场豪华晚宴的入席名单中窥见一斑。2012年4月，复星集团在纽约四季酒店（Four Seasons Hotel）举办了再入华尔街的高规格晚宴。现身者包括美国前总统比尔。克林顿（Bill Clinton）、美国前财政部长约翰。斯诺（John Snow）、美国保德信金融集团副董事长马克。格里尔（Mark Grier）、Fortress集团创始人韦斯利-埃登斯（WesleyEdens）以及洛克菲勒家族、福布斯家族等名流显贵。 2012年是复星集团创业20周年纪念。从1992年四位出身复旦大学的年轻人下海开始创业起，复星经历了亚洲金融风暴、2004年以德隆倒台为标志的宏观整肃风暴以及2008年的全球经济危机，从羡慕通用电气那样的多元化经营，到追随巴菲特的伯克希尔-哈撒韦式的价值投资理念，现在，复星集团逐渐形成了自己的战略主张，这就是以中国动力嫁接全球资源。长久以来，复星集团资产主要集中在钢铁、采矿、医药和房地产等行业。不过在购入地中海俱乐部集团（Club Mediterranean SA）的股份（如今复星持有其股份已经达到10%），以及希腊高端珠宝服饰零售商Folli Follie Group SA 10%的股份之后，复星悄然已变。“这些公司代表了新一代中国金融投资者，他们动力十足，行动迅速。”瑞银集团（UBSAG）亚太区投行部主管金弘毅（David Chin）说。 生于1967年的复星集团董事长郭广昌正是其中的佼佼者。作为中国最富标志性的商业面孔之一，他曾在不同时期将自己与凯雷（Carlyle）、伯克希尔。哈撒韦公司（Berkshire Hathaway Inc.）、通用电气公司（General Electric Co.）对标。“足够的理性和谨慎”是内部人对郭广昌的评价。郭追求“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。以往复星的秘诀在于紧随国家政策与政府管制开放。复星集团在过去18年投资项目总计72个，其收益率高达？38.1%. 其秘诀何在？以医药为例，郭广昌很早意识到社保体系的完善将对医药行业推动巨大。医药占中国GDP的比重是5%，美国是18%，至少还有有3倍的空间。复星集团投资的国药营收已超过1000亿元规模，但其中国市场份额也仅13%，而美国同等规模企业的市场占有率高达30%以上。 保险领域亦是如此。复星曾对保费收入做过相关研究，在人均年GDP达到2千美元的时候，保费增长可以达到15%至20%，而中国经济长期保持在8%的增长率已非常可观。而从4千美元向8千美元跨越时诸多产业需升级，这意味巨大的产业升级机会。 除去战略和产业投资外，复星集团旗下亦有多个专业的投资品牌专注运营。复星尤为看重的是安全性和成长性标准—他将投资金额与回笼金额的比例限定在10：7左右。 此类尝试并非总是以成功收场。2010年7月，在斯诺的引荐下，复星曾联合四大财团对美国国际集团（American International GroupInc.）（AIG）的亚洲保险业务进行收购，并未成功。 “中国公司如果想要收购或投资美国或者欧洲的公司，目前碰到最多的问题就是信任的问题。复星的海外投资注重协同，我们必须要让他们把我们当成善意股东，当成他们的中国合作伙伴。”复星高级总裁助理、旅游及商业集团总裁钱建农对《环球企业家》说。 顺势而为 金融危机抑制了西方企业估价，给中国企业海外并购提供了绝佳机会。强行收购通常会遭致对方政府的抵触，对于可能在投资地遇到的反弹，钱的建议是做一个“善意投资者”—不寻求控股，并努力帮助对方公司拓展中国市场。期间最需要克制的是控制欲。一方面复星集团力求进入董事会以便不造成业务疏离感，另一方面复星则在对收购企业管理上的“不干预，仅了解应该知道的事情”。何为善意股东？复星在国内亦有实践。投资陕鼓动力，复星仅占4%左右的股份，却会安排人力资源、财务等部门与之对接，并利用其在中国钢铁协会的影响力为其产业协同而牵线搭桥。复星因此被陕鼓评为最佳股东—事实上，复星由于股权少甚至并无董事席位。 复星惯用的做法是先选定行业而后才是公司。参股Folli Follie则是实践之一。复星集团的投资逻辑在于目前中国的奢侈品消费占全球消费量的30%，复星则将奢侈品圈定至投资领域。而定位为“买得起的奢侈品”的Folli Follie与中国不断升级的消费曲线非常吻合。此外，Folli Follie旗下亦拥有2012年伦敦奥运会首饰指定赞助商Links of London，这种双品牌架构亦形成互补。 入股Folli Follie后，复星集团则在开店、品牌建设等方面积极协同。复星的优势在于可将其嫁接至中国庞大的海外旅游、免税店、百货店等市场。事实亦证明了这一点。2011年，Folli Follie和Links of London营收总额的76.2%来自亚洲，20.7%来自欧洲，3.1%来自北美洲。在短短一年半的时间里，Folli Follie中国门店数量已翻番，由98家增至160多家。 而针对地中海俱乐部，复星集团则与之分享有关中国市场的开发计划，一方面协助其在中国快速扩张，另一方面协助其在中国提高品牌知名度。2011年，约有4.5万人次的中国顾客光顾了地中海俱乐部在全球各地的度假村，而复星则计划将这一数字2015年提升至每年20万人次。 上述两笔投资均大获成功。“资金规模较小，风险也较小，不存在跨文化管理问题，但复星可以有更多的话语权，帮助其在中国境内实现高速增长，最终共享中国成长利益。类似方式我们还会一而再，再而三地复制。”钱建农对《环球企业家》说。 上述项目迅速成为复星集团打开欧洲市场的敲门砖。“因为我们成功投资上述两家欧洲企业并协助其取得中国区业务的惊人成长，复星在全球的影响力日益提升，目前我们经常接到希望我们投资的项目信息。前两个项目尤其是第一个项目是我主动去找，现在更多的是企业和中介主动找我们。”钱建农对《环球企业家》说。通过两次海外试水，复星集团副董事长兼CEO梁信军总结出出海投资的两个实践性要点：首先，首笔投资必须亲力亲为；其次，尽可能寻找当地合作伙伴或具有国际投资经验的投资伙伴以缩短决策时间。 为了避免所投项目陷入机会主义，数年来复星集团一直展示积极的姿态打入西方的主流阵营。2010年年初，大牌说客博格斯（ThomasHaleBoggsJr.）在华盛顿的威拉德饭店（WillardHotel）组织了一场约有15人出席的社交晚宴。出席者包括凯雷的创始人之一达尼埃罗（DanielD'Aniello）。赴宴前，达尼埃罗对复星几乎一无所知。但到2010年2月，凯雷和复星已经组建了合资企业。 就在同一个月，复星聘请美国前财长约翰。斯诺为公司顾问和公关代表。斯诺回忆称，他们（复星）说，我们希望能联系到你，将我们介绍给重要人物，并希望你能为我们的董事会增色。斯诺现为私募股权投资公司Cerberus Capital Management LP的董事长。斯诺亦是梁信军与美国国际集团（AIG）CEO本莫仕（Robert Benmosche）的牵线人，在其促成下，两人有了一个小时的会面时间。梁信军回忆说：“如果没有斯诺的引荐，我们直接发信给他，他可能连信都不收。” 非正式的社交场合亦是西式的。郭广昌曾与地中海俱乐部集团首席执行长德斯坦（Henri Giscardd' Etaing）在位于意大利阿尔卑斯山的一个度假胜地滑雪。投桃报李的是郭广昌则在上海的一次公司会议上为德斯坦上太极课。
 郭广昌致力于创建弹性的海外运作机制，其在用人方面尤其不拘一格。为了国际化，复星曾引进美国前财政部长约翰。斯诺等人。如何将业务与人才相匹配则是复星集团总裁高级助理、人力资源部总经理康岚所面临的挑战。与外企按图索骥式的招聘不同，复星集团内部强调一切都要创新。“有时候复星会因人设岗，先把人招进来，然后再想该给他设定合适的职位。”康岚对《环球企业家》说。为了尽可能接近项目来源地，管理团队的国际化不可或缺。康岚透露目前复星海外收购团队中，外籍员工占到了40%，多数人拥有长期海外生活经验。 如何有效的管理外籍员工？复星的做法或许值得借鉴。康岚强调，复星在招聘外籍员工时首先就是非常注重文化价值观的契合；与此同时对外籍员工的管理也充分体现人性化的方式。再有一点也非常关键，注重发挥发挥这些外籍员工在海外投资项目上的独特优？势。 在钱建农看来，复星集团未来的挑战在于“现在已经有这么多大公司了，未来空间在哪里？如何找到别人做不了或者不太擅长的东西？”钱认为重要的是要“换位思考”，即“全球化的模式要想明白，是站在自己制造大国、制造企业的角度想问题，还是消费大国、资本大国去想问题。”。 钱建农认为，中国公司一开始全球化的逻辑均是基于中国是制造大国的现实。在这种情况下，企业首先找的是市场，其次是资源，第三是技术。复星集团最初的投资逻辑亦如此。但在此之外，需要再升华。除此之外，复星还找审计、法律、价值等标准，还找钱—“很多人在热衷于找市场的时候，我们就找资本。用全球的资本，你就得有全球标准。” 另一个要找的则是全球化人才。人脉对于投资的重要性不言而喻，为了招募核心人才，郭广昌本人会亲自面试核心员工，人力资源内部甚至会因人设岗。“高端人才可遇不可求的，谈的时候我最喜欢问两个问题：最善于做什么、最想做什么。”康岚说。除了行业经验、专业能力之外，康岚透露郭广昌尤为在意对方是否拥有在有限的资源下成事的“企业家精神”。

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