对于如何完善考核方法，我们还在探讨中。但我觉得内控工作的动力源（4.90，0.02，0.41%）更多源自公司三种需求，即对股东负责的需求、参与国际竞争的需求和提升管理水平的需求。

《董事会》：风险控制委员会是公司内部控制与风险管理工作的最高协调及议事机构，其运作机制是怎样的？

孙昌军：风险控制委员会是中联重科CEO办公会下设的常设委员会之一，现在叫公司风险控制领导小组，主要负责对公司的重大风险控制策略进行决策。其运作机制可概括为以下几个方面：

第一，从委员会的成员组成来看，公司的风控、财务、营销、审计、人力、考核委员会等内控关键部门是该委员会的主要组成成员，范围覆盖人、财、物全方位的职能管理范围。

第二，从运作形式上来看，委员会主要以“联席会议”和各线“日常联动机制”的形成，进行风险管理措施的决策。

第三，从决策机制上来看，一般情况下委员会实行“全体成员一致通过”的决策原则，特殊情况下实行“2/3多数通过”的决策原则。

《董事会》：在完善风险评估方面公司有哪些做法？并在实践中是如何运用？以及得到怎样的进一步的提高？

孙昌军：中联重科的风险评估做法可以概括为以下几点：

第一，坚持自评为主、他评为辅的原则；即主要由公司各部门对各自业务领域的风险进行自评，充分利用各部门的专业能力，确保风险点的识别准确，风险评级合理。同时，公司风险管理部门根据各部门的自评结果，确定抽查范围，进行复核评估，以防止各部门进行自评时出现不合理的主观倾向。

第二，评估频率上，实行“定期全面评估与不定期专项评估相结合”；即公司风险管理部门每年组织一次全业务流程的拉网式风险识别与评估，对公司实行全面的“风险体检”；同时，风险管理部还对日常监管到的重大专项风险，进行及时的深入调研和评估，确保重大风险被及时提示。

第三，运用定量与定性相结合的评估方法。我们对于所有重大风险的评估，均从“发生的可能性”和“危害程度”两个维度，分别进行定量分析和定性分析。同时考虑风险的补偿措施。综合考虑最终确定风险等级。

第四，以流程为风险评估的载体，实行“顺藤摸瓜”式的评估方法，确保所有重大风险无遗漏地被识别。

《董事会》：中联重科有300人左右的专职风险管控人员，对于这项工作的投入应该是比较大的，您如何看待上市公司在内控建设方面的成本？

孙昌军：控制成本与效益的综合平衡，是内控与风险管理的重要目标。不计成本地进行风险控制，本身就是个大风险。这也是中联重科进行内控与风险管理必须谨慎的一个“陷阱”。

上市公司必须控制内控建设成本，但这个成本不是看绝对值，而是要看相对值，以及相对值的变化趋势。从人力成本来看，目前中联重科的风险人员队伍绝对数量大，但要注意的是，一方面中联重科风控人员的配置也是随着企业规模的扩大逐步增加的，而且风控人员的增速相对于企业规模的增速是逐年递减的；另一方面我们也要看到随着队伍的扩大，实现了风控人员较细的专业化分工，极大提高了风险效益。总之，只要是与企业发展规模相匹配的控制人员配备，随着企业规模的扩大，风险控制的成本仍然遵循边际成本递减的规律。

当然，我们也在采取系列措施，如提高内控与风险管理精细化水平、提高风控人员的工作效率，来逐步降低内控建设的相对人力成本。

《董事会》：贵公司聘请外部中介机构作为专业咨询机构，协助实施内部控制评价工作。请问为何选“外脑”？

孙昌军：利用外脑的原因：

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