从企业的发展方向来看，由于受到2008年金融危机的影响，占据核心板块GE金融业务造成了集团利润大幅缩水，如今的GE正将重心重新调整到实业上。伊梅尔特要求保证“金融业务占比降到40％以下”，实现制造业与金融业的协调发展。而大步国际化的复星正通过“中国动力嫁接全球资源”的口号向以保险为核心业务的大型投资集团转变。两者的发展方向显然已背道而驰。

百年企业GE总是擅长根据市场及集团需求变化，通过并购、重组、退出等方式不断调整和优化公司的业务构成，以适应市场发展。但在这一点上，复星的选择跟GE似乎还是如出一辙的。

巴菲特的伯克希尔

伴随着复星的成长走过二十年之际，这个年轻的企业逐渐开始摸索到自己的发展路径——做中国的伯克希尔，转型成为以保险为核心业务的大型投资集团。

2010年，复星集团与凯雷、保德信两大国际PE巨头合作，管理美国保德信金融集团5亿美元基金，并与凯雷合作设立了1亿美元基金共同投资中国。这一国际化的合作让复星对标伯克希尔成为了可能。郭广昌曾表示，在所有综合类投资模式里，我们最想学习巴菲特。他是我们学习的榜样，这点毋庸置疑。

著名的伯克希尔。哈撒韦由股神巴菲特于1956年创立，是一家世界著名的保险和多元投资集团。利用资本运作和产业整合的模式，复星先后涉足生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域，直接、间接控股和参股的上市公司近30家。从复星的发展轨迹来看，其在资本运作领域经历了多元化产业投资、股权投资、国际化投资三个阶段。而每一次转变之后，复星与伯克希尔的商业模式更接近了一步。

“复星不是PE，我们更接近巴菲特路线。”梁信军表示，“巴菲特最核心的两个点是我们最看重的，一个是资金的来源，另一个是资金投向哪里能产生最好的回报”。

通过保险基金拥有长远的资金且财务压力低，这是巴菲特得以保证长期投资并不退出的原因。由此，复星也同样树立了以长期投资、价值投资为主的投资理念，并加大对保险领域的投资。早在2007年，复星集团便通过投资中国西部唯一一家财险公司永安保险开始在保险领域的部署，但其规模和盈利能力始终不足以满足复星宏伟的投资愿景，直到获得了美国最大的金融保险机构保德信的青睐。

随着复星与凯雷、保德信等合作项目浮出水面，其投资触角也在世界范围内不断延伸，如对法国地中海俱乐部、希腊时尚品牌Folli Follie战略投资等。对于已经管理超过千亿资产的复星，要实现管理万亿资产或许不会是一个梦。

复星国际化

20岁的复星开始了自己的国际化冒险之旅，对这样一个体量庞大的民营综合性投资企业来说，“中国动力嫁接全球资源”的尝试和选择无疑是精明且长远的。

地中海样本

2010年12月16日，全球最著名旅游度假机构之一的地中海俱乐部（Club Med）亚布力滑雪度假村在黑龙江开业，由此成为地中海俱乐部在华的第一个项目。

当年的6月17日，复星集团通过其在香港上市的母公司复星国际（00656.HK），作价近2.1亿元人民币收购地中海俱乐部7.1%的股权，并逐步增持至9.5%.复星投资仅半年之后，地中海俱乐部即结束了在中国长达五年考察，但仍处于开店空白的尴尬处境。

“与其先买下一家公司再靠协同效应增值，不如靠这样的战略投资。”汪群斌在一次采访中称。事实证明，对地中海的投资方式成为复星未来寻求更多海外投资的基础和样本，它完全符合复星“出海”的初衷——投资的海外企业，不单只是在国外赚钱，而是能够在中国市场分一杯羹。

与中国企业剑拔弩张的海外并购不同，甚至与复星以往凌厉的攻城略地不同，这一次，复星试图表现的是，柔软与包容。

如何跨越中西文化藩篱进行国际化整合是复星出海不得不面对的命题。当时在复星“星耀纽约”的活动中，郭广昌的那段太极秀如今看起来不单单是一个文化符号的现场展示，而更像是一种苦心营造的商业符号，日渐强壮的中国企业在国际化收购的过程中，其态度是谦卑并且充满温和的诚意。

“从现在中国企业在海外投资的角度来看，有些企业在国外引起的反应是让人担忧的。”复星集团高级总裁助理兼商业事业部总经理钱建农对《浙商》记者说，“但是复星做的这些投资，从全球来看都没有什么负面的反应”。

市场的积极反应从复星入主地中海后便初露端倪。在复星进入三天后，地中海的股价连续上涨，《纽约时报》在其报道中，不吝溢美之词地称郭为“中国的巴菲特”——“对美国私募股权投资企业来说，复星已成为在中国当地开展合资的第一选择。”

那些在观察复星与中国的海外企业们及境外媒体们，是否全然理解了郭广昌团队所意欲表达的意思？目前仍难有一个确切答案。但至少在复星的国际团队内部取得了一致。

“我们不需要去塑造或扮演什么角色，我们本身即是善意的小股东的角色”，仲雷在采访中说，“我们有能力给我们所投资的企业，增加很多直接或间接的价值，而不是一味恶意并购”。

2011年，约有4.5万人次的中国顾客光顾了地中海俱乐部在全球各地的度假村，但地中海俱乐部大中华区总裁兼CEO郝礼文则希望这个数字能在2015年后升至每年20万人次，地中海下滑的营业额被冀望于新兴的中国市场来填补。而这一切，地中海试图依靠在中国不断扩张的步伐来达到。按照复星原先的计划，地中海俱乐部除在三亚西岛与海棠湾新开两家度假村之外，丽江度假村也在筹备当中。

这个进度是地中海俱乐部在中国步履艰难的前几年里，难以想象的。郝礼文也承认，“复星在选址与谈判中，起到重要的作用”。

“在很多国际企业到了中国，开始谈论进入北京上海之后的二三线城市时，我们已经在三四线甚至更小的城市里有了自己的基石。”也就是说，复星已经在中国的27个省份落子，并且拥有地中海俱乐部们不能短期拥有的“极为特殊”的政府资源。

进入地中海俱乐部可以视为是复星国际化的一个里程碑。在复星二十年的历史中，复星团队不断为自己寻找到众多的参照对象——从长江到和记黄埔，这一次，郭广昌的参照样本变成了伯克希尔—哈撒韦公司。尽管长期投资是复星的主流方向，但是从2010年复星提出“中国动力嫁接全球资源”开始，其跃进的速度实在惊人——以其投资地中海俱乐部为例，从中介机构ACapitalAsia向复星发起邀约，到复星与地中海俱乐部达成投资协议，仅用时80来天。

潜伏在水下的故事

活跃在水面上的是，复兴的战略，与凯雷、保德信等国际巨头的合作，过往漂亮的业绩；在水下的则是，对于完全陌生的海外被投企业来说，复星必须向他们反复说明，自己“究竟是谁”。

短时间内获取信任并非一件容易的事情，复星团队们得花更多的时间跟这些被投企业、甚至可以影响被投企业的意见领袖们在一起，并且找到更多的海外优秀企业主们为自己背书。

入股follifollie之时，一系列波折让故事的戏剧性陡增。

2010年中秋节前一天，曾负责入股地中海俱乐部项目的钱建农，一度准备直飞香港与Koutsolioutsos夫妇见面。

早8点，钱建农一行就在上海浦东机场候机，先是航班延误，后是飞机在香港上空遇到台风，强烈的气流让飞机无法降落。下午，飞机辗转落在海口美兰机场，重新起飞后，再次遇到强对流，飞机又迫降厦门。次日凌晨2点，经过20多个小时的颠簸后飞机重返上海。

复星项目团队经历了一场惊心动魄的航程后，无功而返。而Koutsolioutsos夫妇则是在不明原因的情况下，在香港苦等了整整一个下午。

10月，Koutsolioutsos夫妇亲自来到上海，与复星的高管进行了第一次会面。其中一天，钱建农带他们参观了复星总部以及上海著名的老庙黄金。

开端的不顺却在一次家宴之后改变了。2011年2月27日郭广昌参加了Koutsolioutsos的家族宴会。在这场家宴上，郭广昌第一次向品牌创始者Dimitris Koutsolioutsos夫妇提出了股权合作的意向。5月16日，复星最终以8458.8万欧元成为了follifollie的最大的战略合作者，但Koutsolioutsos家族仍占绝对控股地位。尽管后期有报道称，郭广昌对价格并不在意，但实际上，双方一度在价格、董事会席位及股票禁售期等方面僵持不下。

“小股东承担的风险要比大股东大，这是毋庸置疑的。我们要求必须在董事会里占有一席之地。”仲雷称。

双方的理念和战略方向都能够达成共识，是双方合作的基础，从另外一方面来说，复星之所以坚持入主董事会，为的是不造成海外业务的疏离感。钱建农即坚持参加每一场董事会，除非有时间冲突的问题存在——在每一个重大决策拍板时，复星必须让一名团队的管理者在场。一些重大的决定，都是多方协商后的结果。

与此同时，钱建农强调复星在对收购企业管理上的“不干预”；仲雷则更为直接地表示，“我们只选择了解应该知道的事情”。

钱，项目，人

复星显然并不愿意让自己所投资的项目陷入机会主义的泥沼。对于复星来说，如何持之以恒，将边际利润提高，收之桑榆才是他们首要关心的问题。复星至少可以明确的一点是：当跟一个优秀的企业合作，双方利益一致的时候，它给复星创造的价值，远远大过控制一个企业所能创造的价值。

不依靠中介，意味着复星团队必须拥有自己的特殊资源。而这一切来自于最传统的口碑传播。复星与follifollie合作即来自于地中海的投资经历，当时欧洲一家银行恰好为这一业务的代理者之一，从而将follifollie介绍给了复星。

如何驾驭一个国际化多元的董事会，被国际资本市场认可，复星团队所遇到的挑战比他们想象的多。除了尽可能接近项目来源地，管理团队的国际化也是一种重要途径。在复星的海外收购团队中，外籍占到了40%，其中绝大多数都拥有长期在海外生活的经验。这些空降兵们某种程度上弥补了复星在全球化竞争中培养国际化人才的不足。

复星以往的投资资金来自于企业现金流和上市分红，但随着复星国际化布局的展开，资金来源也开始多样化。2010年，复星成功地从香港银团获得1.4亿美元三年期定期贷款，而总部在美国的保德信金融集团给复星的一笔高达五亿美金的基金投资则成为保德信创立100多年以来给第三方托管的最大一笔。

在与保德信的合作中，复星学会的一堂课是，他们应该学会去选择优质LP和优质资金，从而给自己增加价值，而不是毫无目的地让钱流入企业。保德信则通过这笔基金检测复星团队的投资智慧和策略。

与合作者们动辄上百亿元的收购相比，复星完成的收购最大金额也就数亿人民币而已。不过，复星的自我学习和调整能力让国际合作者们印象深刻。

海外投资者们倾向于认为，复星这样的本土伙伴可以帮助辨别市场中的欺诈行为，并协助迈过监管的门槛，而这些一流的国际大公司帮助复星这样的中国企业打开了金融专业化之门，这对具有国际化雄心的中国企业来说是一个关键资源——从而形成一种互惠互利的双赢关系。

保德信金融集团副董事长Mark Grier说，他们选择复星作为合作伙伴，部分是基于复星对中国市场及政府的深入了解。他同时指出，复星在寻找新投资机会的过程中，还有与现有投资组合协同的独特优势。

“我们学会了跟好学生在一起”，仲雷说，“好处是，当我们坐在更高的位置上的时候，主动来找我们的人会很多”。

“我们不设置所谓的国际化投资时间表，也不设置投资金额指标。任何一个价值投资者都不会给自己设限。”汪群斌说，但这一切并不意味着着复星会放慢自己的步伐。

“他们觉得美好的东西是什么，我们就努力去寻找这些东西。我希望等到他们来的时候，我们已经在那里了。”仲雷说。

复星式的价值创造

4月，复星集团董事长郭广昌又带着他的太极表演来到华尔街，向出席晚宴的美国前总统克林顿及到场观众诠释了其“中国动力嫁接全球资源”的投资理念。携手凯雷，联姻保德信，近年来，复星的资产管理作为集团未来的发展重点，已初露锋芒。

郭广昌在华尔街的太极表演，已被许多中外媒体浓墨书写。郭广昌试图用太极文化诠释作为投资者的角色，来改变以往中国企业留给外界野蛮式的合作印象。

数据显示，至2011年末，复星资产管理业务共募得有限合伙人承诺资金人民币133亿元（含本集团承诺资金人民币27亿元），旗下管理的基金包括复星创富、复星创泓、凯雷复星、复星保德信、星浩资本、复地房地产系列及其他基金等。2011年，集团资产管理业务共完成15项投资，合计人民币51.6亿元，实现收益人民币1.21亿元。

成为巴菲特的伯克希尔、管理万亿资产，复星正向着从一个多元产业集团转型为一个长期战略投资公司的目标渐行渐近。据复星集团品牌部介绍，2012年，复星将继续大力发展LP（有限合伙），在国际国内寻找优质的资本长期合作，着力开发中国动力（美元）基金、创富系列基金、星浩Ⅱ期等潜在产品线并继续向所发起的基金出资。

复星创富样本

在复星众多的投资分支中，上海复星创富投资管理有限公司（以下简称“复星创富”）应该算是“中国动力”投资理念形成的雏形。作为复星集团旗下从事股权投资及资产管理业务的专业公司，复星创富承担着集团开展PE投资和对外开展资产管理的职能。

与凯雷、星浩等合作联姻的产物相比，复星创富的血统更为纯正。

复星创富总裁唐斌向《浙商》记者介绍，复星创富前身是集团旗下一个专业的投资部门复星产业投资公司，“那时候我们大部分时间在做控股的投资，比如南钢股份、海南矿业、招金股份”。2007年，复星创富正式独立出来，以专注投资中国有成长潜力的中小企业为目标。“以价值投资为主，不为上市而投资”、“更看重小企业未来的成长性”，这是唐斌总结的复星创富的投资理念。

跟大多数的投资公司一样，唐斌说复星创富“最近也在忙着思考”。鉴于最近中国经济形势动荡多变，他在“忙着”认真把握宏观经济的走向和政策导向的变化。这样的思考对于从仕途转投PE之路的唐斌来说已是驾轻就熟。

2002年，时任江西省九江县副县长的唐斌，在梁信军的魅力感召下果断辞职，加盟复星。从投资总监一路做到复星创富的总裁，在经历了工作形态的转变和专业能力的再造之后，如今的他除了仍保留语速慢、说话谨慎的特性之外，已经俨然进入了“投资人”的角色。

随着PE投资的同质化竞争越来越激烈，利润逐渐降低，他带领的复星创富一直在尝试学习和创新，“探索新的投资模式”。

“投不缺钱的企业”

与大多数投资公司不同，复星式的投资特色在于产业协同下的价值创造。

唐斌说，复星创富的投资目标是，推动所投资的企业从行业的领先走向行业的领袖。有趣的是，到目前为止，他们“投的都是不缺钱的企业”。

2007年，复星创富投资入股西安陕鼓动力股份有限公司（以下简称“陕鼓动力”）。作为风机行业的龙头企业，陕鼓动力专注于透平压缩机组等各种透平机械及系统的开发、制造、成套销售和服务。据唐斌介绍，当时的陕鼓动力“账面上资金充裕”、“不差钱”，之所以选择引进复星作为战略投资者，看中的是其在管理提升和资本运作上的能力。

此时，正值国内钢铁和化工行业资产扩张大潮来袭，原本打算继续扩大产能的陕鼓动力在复星方面的建议下进行了募资方向的调整，为其此后进入资本市场铺平道路。同时，复星创富对陕鼓动力的价值创造更体现在“润物细无声”的改造上。如借助整个集团的管理平台，邀请陕鼓动力参与集团的培训和财务、人力资源等条线会议进行管理人员能力的提升并对公司从工业制造跨界金融服务领域的发展方向给予咨询和帮助。此外，复星还借助其在中国钢铁协会的影响力为陕鼓动力在产业协同上进行牵线搭桥。

2010年，陕鼓动力正式通过证监会的首发申请，复星式的价值创造见证了这家西部“老牌国企”的增长奇迹。

通过嫁接复星多年的产业运营经验和在品牌管理提升上的积累，复星式的投资通过持续发现企业价值并持续优化管理来提升企业的价值。

唐斌说，这种复星式的价值创造的形成主要得益于集团与生俱来的咨询能力、产业协同能力和投行能力，通过对所投企业进行理念协同实现价值的创造。

守纪律的投资

当然，由于集团内部同时存在多个投资公司，偶尔也会出现项目竞争的情况。长期以来，依托产业板块的优势，复星集团同时开拓集团层面投资业务平台，先后建立起十几个投资事业部或专业公司。从集团到各个产业板块，都有投资公司和投资平台。仅在集团层面，投资岗位就达100多个。

对于这样的内部竞争，郭广昌有句名言“相马不如赛马”。他希望在内部形成“赛马机制”，通过内部不同项目的竞争，保证从考察到最后投资成功的比例只有1%，达到对风险的控制。

唐斌对此也颇为乐观。“这个行业本身存在竞争，体系外竞争更为激烈。复星内部的竞争至少还存在利益的协同。只要团队是独立的，即便有竞争也是良性的竞争。”

在项目的寻找上，复星创富首先会聚焦优势行业和优势区域，挑选行业里位于前几名企业中的一家进行立项考察，然后展开尽职调查和审计评估，从盈利能力、成长性、合规性三方面进行评判。很多时候“项目再好，不能通过审计，复星仍然选择放弃”。

在投资项目的择选上，复星一直都有着严格的“纪律”。为便于进退有度，对于不确定的行业领域里的企业，复星多以战略投资为主。而对于一些不能控股，发展前景一般，尽管经营状况良好，但团队缺乏企业家进取精神的，复星也会果断卖掉。这种谨慎也体现在创始人团队的“共识”上。当投资一个重大项目时，如果四位创始人存在意见分歧时，郭广昌往往选择不投，“实在达不成共识就不做”。

在对被投资企业的管理上，复星主要会着手从财务、法务及企业每年的预算和规划进入。汪群斌表示，对被投资企业的日常生产经营，我们很少直接去管。

目前，复星创富直接投资和受托管理的企业达20余家，投资领域涉及：金融保险、能源化工、交通物流、消费品、连锁、装备制造、农林资源及信息科技等多个行业，并且已经通过投资打造了多个领袖企业。另外，复星创富管理着四只人民币基金，基金规模超50亿元，复星创富人民币基金投资人主要由国内知名上市公司和著名民营企业家组成。

装上资本引擎

复星投资能力的核心竞争力是什么？唐斌将其归结为持续发现投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本三个价值链。而这样的投资能力将会在联姻保德信之后发挥出更大的几何效应，也让郭广昌对标巴菲特成为了可能。“我们希望复星能向巴菲特模式转型——既坚持价值投资，又能获得低成本的融资渠道”，郭广昌在多次的年终演讲中说。

2011年，保德信出资5亿美元作为LP，复星出资1亿美元作为并担任负责投资决策的普通合伙人，双方筹建一只股权投资基金复星——保德信中国机会基金。此次基金合作规模被认为是保德信历史上向第三方该资产管理者提供的最大单笔基金投入，也是保德信目前在中国唯一的一笔投入。

早在2007年复星就已经开始在保险领域的拓展。当时的复星投资了中国西部唯一一家财险公司永安保险，但其规模和盈利能力和复星的目标始终难以匹配。2010年，据海外媒体报道，复星尝试收购友邦保险（AIA）的亚洲业务，终因对方出价太高未能成功。

有了保德信的合作，复星得以掘开保险领域的资金沃土，其强大的投资能力也将释放出更大的作用。也正是因为这只被称为“中国机会”的基金，帮助复星形成了其“中国动力嫁接全球资源”的投资思路。

复星与中国经济的20年交集

作为中国的企业，能够在国内的产业市场、资本市场以及国外的产业市场和资本市场同时做得这样好的，真的很少见。作为一家大型投资机构，有敏锐的机会捕捉能力，有和投资者的合作精神，有执着的参与精神，在世界上也是罕有的。虽然复星的规模可能跟国际上的一些大企业相比还有距离，但它所积淀的经验和给自己的定位理念，决定了它未来的成长潜力。

一

我认为，对复星运营能力和投资能力的评价，都可以排在其他企业的前列。这个企业一定程度上是我们民族的骄傲。

复星是从四个学生时代的伙伴一起创业开始的。当时，他们已经筹集了好几万块钱的出国经费，却毅然放弃出国机会，转向国内创业。大学生在上世纪90年代初，相对于其他社会人士，有着相对的优越性：诸如国家分配制度、人才的紧缺、国家对大学生的需求和器重之类，这些都很容易让大学生们产生安逸感。在这样的背景下，复星四人能够下这样的决心很不容易。所以说复星从诞生那一天起就与众不同。

尽管当初“修身、齐家、治国、平天下”的想法还带有一定的书生气，但是也正因为有这样的雄心壮志，所以显得很了不起。复星从创办一开始，就用文化及理念来凝聚团队，而不是脚踩西瓜皮，看机会办事。它以一个比较高远的定位为前提，结合自身特征及市场需求，再进行一系列系统的分析，才付诸实际行动。

当然，它发展的前提是改革开放——当时改革开放的春风吹到上海。上世纪90年代初，上海是我国最计划经济的一个区域，上海人一贯比较传统和保守。浦东的改革开放不仅是浦东这个点上的改革开放，而且是把整个上海叫醒了，把上海的计划经济突破了。这是时代赋予复星的机会。

在发展的过程中，复星善于把握时代的机会，包括上世纪90年代与资本市场、民营企业的率先对接、后续的跟资本市场的对接。在它感受到资本对产业的推动力后，它开始更多地运用资本投资的商业模式去发展自己的事业。我们看到他们做出的选择，都是紧扣时代脉搏的。复星进入医药、进入钢铁都是如此。复星进入钢铁行业的时候正是国家基本建设将要全面启动的节点。1997年之后，国家将发展重心向加大基础设施投入倾斜，以扩大投资为主要手段来拉动国民经济。在这样的背景下，复星得以进入了钢铁行业。后来进入豫园则是基于对中国零售业的认知；进入传媒，则是基于对中国文化产业的认知，这是他们进入这些行业的主要动因。

2000年初，复星开始投资中科大的云系统，那时的复星自身并没有多少钱，但是它看中了这个产业，看中那批留学回来的有志向的创业青年。它投入之后，不但帮助这个企业得到很好的发展，它自己也获得了很好的回报。在整个时代、市场、产业走向的认识上，复星是极为敏锐的。

复星整个团队的工作状态是非常投入的，其勤奋的程度难以想象。我经常跟梁信军、郭广昌一起外出洽谈项目、考察、出差，或者休闲度假。但即使是在休闲度假期间，也会进行电话会议，他们往往会把电话会议开到晚上12点以后。我记得前一阵子，我们一起去新加坡，那天活动结束后，就去我家喝酒。结果，他们一个在我家阳台上开电话会议，一个在我家客厅开电话会议，开了将近两个小时。我坐在那儿，慢慢将一瓶红酒喝完了，他们也没有结束。所以说，他们对工作的投入，几乎到了疯狂的程度。

二

我总结复星的几个特征——从诞生那天起就有远大的志向，从诞生那天起就有文化有理念在引导；在这个发展过程中，对整个市场的发展、产业的发展有一个非常系统的研究分析，然后使自己的行为得以适时调整。在发展的过程中，其文化、理念内涵也在不断地延展，从一开始的“修身、齐家、治国、平天下”到后来的用投资去整合国有资源、民间资本，他们提出的理念都是适合企业当时发展需要的。至于“汇聚成长力量”，这个理念已经是第三阶段了。通过“汇聚成长力量”，在中国市场取得一定的成绩。

中国加入WTO之后，随着中国融入全球化，国际地位和国际影响力的增大，复星就适时提出“中国动力嫁接全球资源”的理念。值得注意的是，复星不断地从自身的发展阶段确立相应阶段的企业发展理念和发展模式。一开始的“修身、齐家、治国、平天下”，我们可以把它看成是一种志向和抱负，但是“汇聚成长力量”则是一种很具体的发展模式和运营手段，而“中国动力嫁接全球资源”也是很具体、很有形的发展理念和发展模式。

所以，那么多的国际资本和境外机构，包括Folli Follie，ClubMed，保德信，复星跟他们之间的合作不是偶然的。首先是中国的机会，其次是复星的能力。

复星的能力来源于以往复星的业绩，以及复星合作的真诚态度和精神。我们可以从复星人身上看到中国企业家的希望和勤勉所在。有激情而不盲目是郭广昌等人非常难能可贵的精神——始终保持旺盛的激情，始终不断通过自己的努力和勤奋去发现市场、发现机会。但是在这个过程中，他们对风险的把控，对产业的分析，对形势的分析，对大势的分析，对环境的分析又是理性且谨慎的，从而形成一个行之有效的投资机制。在复星的历史上，你很难找到产生重大失误的投资。即使有，他们也是能化危机为机遇的。

三

从更高的层面上来讲，一个企业发展理念的定位、企业文化的形成、商业模式的发展，与这个企业的主要人员的社会责任感和道德水平有很大的关联。郭广昌在待人处事方面都做得很好，道义、情义、盈利，这三者的关系处理得非常好。其实中国的企业很难在这三者之间处理得很到位。整个复星在郭广昌的领导下就是这样一个形态。

在生活中，郭广昌是一个非常铁的哥们兄弟，是可以把自己的秘密告知的，把自己最关切的事情托付的一个人。在工作中，他一向严谨，能严谨地关注到合作双方之间的共鸣。他知道某些关键点在哪里，因而能进行理性地处理和把握。这是“义”和“利”的关系。

在中国，从创业初期形成这样一个团队，20年能坚持下来，像夫妻一样执子之手的很少。但是复星这四个人，却依然很好，既是亲兄热弟，又摆正位置，各自的工作都尽心尽职，各自都对这个企业和自己从事的这份工作赋予高度的责任感，没有一个人有所抱怨。四个创业人，郭广昌是领头，梁信军是“总理”，汪群斌是执行管理者，范伟则是科技人才型的具体的管控者。四个人定位清晰，这种群体精神和企业文化影响了复星整体人员的思想理念。

这样的团队，是靠文化理念和各自的包容谅解以及接纳来维系的。这种企业文化一旦形成，也会相应地影响家文化甚至国家文化。复星文化就像是中华文化的一个缩影。

通过对复星20年的小结，我们可以系统地看到中国经济20年发展的历史和中国民营经济这20年发展的历史。复星不同层面的一些内涵的东西，包括企业家精神也好、理念也好、爱国情怀也好、社会责任感也好、它包容开放的用人机制也好，以及跟全球资本能够有效合作的能力也好，是可以指导中国其他一些企业的，尤其是在这个经济形势剧烈波动的时代。

在全球变革中创新发展模式

4月24日，浙商全国理事会名企互访活动走访复星，举办了“经济变局中的投资路径”论坛。该活动由复星集团和浙商传媒联合主办，盾安控股集团董事长姚新义、中川建筑董事长沈洪涛，亚厦股份总经理王震，阿超灯饰董事长宋技超等36位资产过10亿元的浙商全国理事会会员参加了该活动。复星集团高层在集团会议室与36位浙商进行了面对面的沟通交流。

《浙商》杂志出版人、浙商全国理事会会长朱仁华在活动中致辞时表示，感谢复星集团对此次活动的大力支持。作为全国排名第五的中国民营企业500强，复星集团高层能如此集中与浙商全国理事会会员进行面对面沟通交流，实属一件难得的事情，希望在场企业家在互动环节畅所欲言。

随后，梁信军作了一场“2012国内外宏观经济形势和复兴集团五年内的投资战略”的主题演讲。以下是梁信军的演讲摘录。

中小企业健康发展是国策

复星从1992年成立至今，20年来基本上变化不大。从本质上说，复星一直在做三件事：融资、投资、管理。未来复星也将一直做这些事。

2012年是风云变幻的一年，一方面，复星成立20周年了，迎来了成人礼；另一方面，全球经济动力增长模式在进行根本性的转变。

大趋势

首先，未来10年，全球经济增长会变慢，长期通胀威胁严峻。在短期，这两三年美国没有太大问题，估计还能发展得更好，这是欧债危机中的一个特点。为什么短期没问题？一是，美国的价值消费正在恢复，美国的债务有15万亿美金。今年有点风险的是正值其总统竞选，选举结束后，美国就会步入正道。而长期风险是非常大的，在未来的10－15年，大家一定会看到美元与美国经济的高增长，但其通胀非常严重。

欧洲与美国相似的地方是负债率问题严重，不同的是，欧洲的还债途径很少。欧盟是很健康的政府间组织，没有资格发债，欧洲的央行是全世界极少数的不能印钞票和没发债资格的。所以欧洲的一些国家要去还债就只有一条途径，那就是以财政盈余还债，所以最近欧盟给希腊、意大利、葡萄牙、西班牙开的药方是一模一样的：紧缩财政、缩减赤字。本来经济就很困难，还要缩减这个缩减那个，其经济复苏就很困难。

欧洲的危机跟企业有什么关系呢？有很大的关系：一是货币，二是投资。很多人认为欧元没问题，一些欧洲人却认为欧元会破产。欧洲人很不乐观，在欧洲区的欧元危机解决之前，欧元区里的很多本地人想把手里的欧元变成美元，所以在欧盟有很多美元买卖，这种买盘甚至推动了全球范围的美元收高。从长期来看，要解决欧债危机只能寻求修改“宪法”，但这两三年是没法解决的。

对于民营企业来说，贷款不好贷，能贷早点贷。未来几年，贷款会一年比一年难。中国的长期挑战，除了通货膨胀，还有中国的持续增长模式。从现在看未来，3-8年内没什么问题，10-15年中国动力还在不在真的值得思量。另外，中小企业安排了全社会60-70%的就业人口，一旦中小企业不健康，就业的增量就会有困难。不仅GDP增速没法达到预期，对社会的安定都会成问题，所以中小企业的健康发展要变成一种国策。因此，要加强社会财富分配的平均性，解决社会的公平问题。

投资新路径

去年，中国的银行利润约万亿，占全世界银行总利润的30%以上，但是这些利润中至少有4000亿元是通过储户的损失得来的。去年居民的存款大概有30多万亿元。在中国，什么人会把钱存入银行？是对未来不怎么确定的人，收入比较低的人。存一年要亏1.3-1.5%，所以银行起码有4000亿元的盈利是储户的亏损。

中国的通货膨胀是非常现实的，美国的膨胀预期在未来10-15年，所以对于投资者来说脑子里一定要有根弦。任何的投资，撇开行业的经验不谈，一定要注意对抗通胀，要么投资能在通胀中受益的行业，要么投资跑赢通胀或者那些跟通胀根本没关系的行业。

什么叫能在通胀中受益的行业？很简单，就是货币。食品、房子、黄金这些玩意儿只要通胀就涨价。那什么是跟通胀没关系的？通胀就是货币的通胀，如果一个行业原料是货币，产出也是货币，那通胀就跟他没什么关系了，银行就是这样。

中国去年汽车销售量世界第一，中国内需的规模全球第三。预计未来2-3年内会达到世界第二，6-10年内则排名第一。这个快速通胀的市场，会带来什么结果呢？首先，越来越多的外国投资涌向中国。其次，越来越多的中国本土企业能进入全球前十，因为中国的发展势头如此之盛，如做互联网的阿里巴巴，只在中国国内，也能进入全球前十的排名。

如果从投资的角度来说，不仅要投资那些能赚到钱的行业，还要投资那些未来能成为全球前十的企业，那才有利可图，那还是长期的利益。目前，中国投资资金过剩，投资品不断涨价，要找一条既能享受中国的消费资源，又能规避本土过高的投资价格之路。

中西结合的策略

欧洲的老百姓恢复消费要2-3年，甚至4-5年，所以以欧洲为市场的很多欧洲公司利润缩水，最起码增长没了，有可能这些行业在中国还好得不得了，那么就可找到这些在欧洲市场不行了，在中国市场会非常好的企业，扩展其在中国的市场。

我们可以帮欧洲品牌开店，在中国多开分店，实现大规模的销售。其次是塑造品牌。在中国进一步塑造其品牌形象，除了国际顶尖一流品牌，有很多国际一二线品牌，在国内还比较陌生，引进这些品牌时，要进一步塑造品牌形象。第三要切实创造价值，执行精英化管理，建立有效团队。

投资必须实现价值投资。价值投资分两种，一是，把握时机，低成本介入。二是，要有一个长远稳定的眼光。原先完全靠成本竞争的制造业，前途越来越黯淡。现在要提高竞争力，要学会摆脱单纯的成本竞争，也就是说，要提高品牌影响力，提高研发能力，除此之外要能在整个供应链上提高效率，比如减少人员流失，减少金钱流失，减少信息流失。中国有全球最大的制造业，这些制造业需要被改造，能为这些改造提供服务的就是好公司。

经济变局中的温商投资集团董事长陈建：投资哪个行业能赚到钱？

梁信军：在过去的30余年，中国每年的发钞量达25%.如果看过去5年全世界新增的钞票，50%都是中国发的。所以放眼全球，我们国家印钞票是相当给力的。当然这也导致了一个非常严峻的问题——通货膨胀。从发改委的角度来说，中国对消费品涨价管制很严，大蒜不能涨，葱不能涨价，所以这些消费品不太好涨价。但钞票又多，那涨的只有投资品。按照我的推断，投资品的正式通胀在中国应该有12-14%.也就是说，如果你买了任何东西，你一年的回报不到12-14%，那就是亏本，没有跑赢通胀。

青岛飞洋集团董事长卢飞成：投资中需要注意哪些问题？

梁信军：近20年，中国发展的动力一直在改变。1992-1998年是劳动力的增长，它背后的动力是农民工；1998-2001年，中国增长最快的是重化工业，尤其是装备业与基础建设；2008年之后主要是消费。

对于复星来说，在1998年之前，我们主要投资的是医药和地产，是适应于这个行业成长的；2008年之前，复星主要投资的是钢铁和矿业，也赚了不少；2008年之后投的是消费品。所以在每个阶段，你都要跟着行情走，不能说一成不变。

绿都控股集团董事长邵法平：企业如何分配主业和副业？

梁信军：假若一个企业家手上好公司、坏公司都有，且行业也有不同分布。我建议把手上那些坏公司及坏行业里的产业卖掉。当然主业不要动，控股的也不要动。浙商要抓牢手中80%的主业不要动，余下20%的资产要进行合理配置，做多元化发展，但千万不要和主业挂钩，并寻找专业人士帮忙投资。

盾安集团董事局主席姚新义：拥有系列子公司、子产业的集团公司，是否适合整体上市？

梁信军：集团公司整体上市，有利有弊。

首先这家集团再也没有了“私生活”，资金链、股权结构等必须非常清晰、透明。当然，媒体再也不会质疑你是否会倒闭了。复星集团2007年在香港上市以来，关于这方面的负面报道一个也没有。从账面上就可以看到，复星现在的负债率52%，现金和可售的股票远远超过债务。其次，打包整体上市后培育性的东西少，自由度也比较低。个人建议，母公司不要上市，让主业子公司上市。若在香港上市，发债融资等会比较快。 　

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