考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，也还无暇顾及学习与发展等长远问题，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。例如对于众多的中小企业，最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。当然这里指的是关键任务，而不是事事都进行评价，否则会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。而对于发展较为成熟的大企业，可以尽量去采用这些指标体系，追求企业的长效平衡发展。

　　柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。

　　考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。

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