康佳是不是期望内部的管理者可以承担起企业的培训任务？

　　部门副职以上的管理人员2006年要全部通过体系认证。

　　那时候培训工作又会回到基本层面上，很多培训会放到工作当中去。这个体系建设的最后一个阶段实际上是在职辅导的工作，结合培训以外的形式来完成团队的建设，包括研讨、沟通等方式。培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。

　　外部的培训还会有，目前企业沉淀下来的，主要是比较基础和偏中级的知识。更多中高级的培训，目前我们的能力是做不到的。内部讲师不可能一下把高级非财务人员的财务管理课程开发出来，需要一个过程，这个过程完成之前，80%预算是花在购买外部课程，请专家上面。

　　对总裁有要求吗？

　　总裁不开发课程。要求他做导读，由他自己指定或者我们提供一本书来做中高层的导读，其他高管也给后备干部和主管做导读。他会提问，会做一些对话。他也是康佳学院的院长。

　　让员工在这里升值

　　那康佳学院的作用侧重于哪些方面？

　　康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育，因为康佳是从代工发展起来的企业，很多管理者都是从生产线提拔起来的，包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线，因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一，那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善，一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员，基层的骨干，还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。

　　康佳集团全部业务领域划分为四大培训板块，即产品链类、供应链类、营销类和管理类，每个板块设有专门的培训管理员，全程跟踪和负责培训项目的全过程，包括需求分析、课程规划、项目实施、效果评估。这些方面的培训从未间断过，培训预算也在不断上涨，2002年全年20多万，2003年下半年预算70多万，到2004年是接近500万。

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