当前是个变革的社会，据统计我国民营企业的平均寿命只有3.5年，看到这个数据许多人都会疑惑为什么许多民企“著名”品牌，瞬间即成为过眼云烟。当前大多数老板在遇上难关的时经常会说，都是我下面的职员执行力不行，才到这个地步。那么当前在企业执行力的痼疾真的就只是员工的问题吗？记得在哪里看过这么一句话：执行力就是指挥官不执行的能力，我觉得基本说出了实质。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。针对执行不畅的问题，结合笔者自己的个人经历与大家分享一二：

　　战略模糊，朝令夕改

　　当前许多企业用尽心思提高企业雇员的执行力，总希望通过各种形式的培训、会议及活动对员工洗脑来提高。然而他们却没意识到：执行力出问题的真正关节是在于企业的高层领导或者是老板。作业企业的运营责任人，对企业的运作与经营负有直接责任，同时也是企业收益的第一受益人，他们的理念及决策是企业运作的“源”，而当前许多民营企业在运营过程中未能准确对企业现状做好定位，缺乏详致调研与科学论证在导致决策过于随意性，一旦遇上挫折又朝令夕改，导致企业的整体运营方针摇摆不定，从而也导致中层及基层管理人员无所适从，也就谈不上执行力。

　　猫教老虎，不明不白

　　在许多民营企业决策过程中最致命问题是信息不对称，指令不清，作为管理者而他们最低级的最不能让人接受的错误就是传达不到位。一件事情，交待给下属，总是不能说到100％，总要学猫教老虎――留一手，当然不见的都是故意的，这里面存在几个问题：（1）可能本身的素质不到位，不会传达，传达不明白；（2）没有找到真正适合自己和下属沟通的形式；（3）避免下属知道的太多，“保密”一部分，“把我和你说的做好就行了，不要问那么多”。事情没有传达明白怎么会有好的执行？所以我们要提高执行力，首先要做的事情就是将事情与下属说明白，然后在让他去执行！

　　追求概念，无视实际

　　当前有一个很流行的名字叫做流程设计，众多企业由于他们的在资本积累过程中未能够打好基础，文化层次及意识理念上有所欠缺，为了适应当前的日益激烈的市场竞争，他们盲目的期望各类高层次人才及咨询顾问公司成为他们的救星，希望通过流程整合来提高企业的执行力。而这些所谓的高层次人才及咨询公司开口则哈佛制度，闭口则GE流程，似乎要跑步进入西方管理模式，其实制度化、流程化就真的“万灵丹”吗？不可否认，企业推行制度化、流程化有可能会提高执行力，但是前提是使用的好，不能片面的强调制度化、流程化，应该根据实际来制定制度、改造流程，提高执行力。而不能你为了流程规范出现采购一支笔芯需要N个经理M个副总签字几乎用去一支笔芯，同时也容易造成下属的缺乏主观能动性，严重影响执行效率，因为只有真正在执行的下属才会知道怎样执行才能速度更快质量更好效率更高。

　　角色不明，不分清重

　　中国许多老板，是不能真正回归老板的角色，原因主要是不能放弃对于企业的直接管理权，他们总是不放心，总是觉得自己是决定企业生死的关键人物，甚至就连退任到董事长的角色都很难，所以中国的职业经理人要想在这样的环境下迅速成长起来也很难，我认为一个人可时同时扮演几种角色，但如果反差太大的角色，是不太可能在同一个人身上能够很好的表现出来的。所以只有将自己胜任的角色演好，其实其他的角色大可不必自己亲自去扮演，就好像既然你已扮演了如来佛，又何必在乎是不是还要扮演孙悟空。如果强行要求自已多角色扮演，那么经常会出现事情出来了，有责任没有利益的事情就会没有谁管，有利益没有责任的事情就大家乱管抢破头。

　　因而要提高企业的执行力可以采用以结果为导向的原则，从结果需求出发，建立管理承诺，通过PDCA循环不断改进，再辅以有效的检查激励措施提高企业的执行力。

　　结果定义

　　所谓结果定议也叫外包思维也即结果思维。结果是出发点，以终为始。结果的价值由谁确定，由客户决定，我们叫客户价值。结果必须是可以量化的，可交换的。例如，某某说爱一个人，怎么衡量？你真心爱一个人就给她买套房子。因为两个人在一起起码的条件是要有一个住的地方。作为企业最高管理层，在运营决策过程中必需以客户关注点为导向，经过科学论证，拟定行之有效的执行大纲，同时作好信息的上传下达，明确到位，保证决策方针在执行过程中的有效性与权威性。

　　责任承诺

　　建立人与事之间的一对一责任；如果你在路上被追杀，你大喊救命救命但是没有人会帮你，因为没有人对“救你”这件事情负责，没有一对一责任，就是没有人负责。但如果你拉着一个人的手喊救命，他一定会帮助你，因为如果他不帮助你，你挣扎的面容会成为他一辈子挥之不去的阴影。在各企业的管理实践中，执行弱的问题却是深层次的根本的。就说绩效管理吧，打个形象的比方，某公司五名员工去搬动一张大会议桌，有人举报说不公平，因为某人不出力。结果领导去观察每个人的表情，以此确定谁出力谁没有出力。但有的人非常善于表演，不出力却龇牙咧嘴。于是领导商量出新考核办法，以出汗程度来判定。这本来是一个非常简单的问题，但却要用巨大的人力物力来监督考核。更可悲的是即使采动用这么多人力物力，一定还会有新问题出现。因为这些员工没有百分百责任意识，也不具有结果思维。只有把责任的重心下移，把权力重心下移，把责任和结果的收益对应起来，才能真正做到责任到人，人人有责，才能有所谓的的执行力。

　　及时检查

　　依PDCA循环要求及时做检查，保证整个循环不至于出现重大偏差，是企业的管理目标实现的关键。作为企业员工，每个人都存在不同程度的惰性，目标的实现与否，如果没有强有力的监督审查，那么很容易出现偏差，所以从某个角度来说，管理者最重要的责任就是检查。大多数管理者都会知道：员工不会做你期望的，只会做你检查的。那么作为企业来说也就不能够只期望有了流程或制度就能保证企业执行方针的准确性与不偏差，同样需要管理者通过各种方法来审视、修改、监督以保证运作的合理性。作为最高管理者在执行后进行进一步的沟通：为什么会是这种执行结果，怎么会是结果更好，下次执行我们应该注意什么，哪里没有配合好，等等。通过这个沟通的过程加强大家之间的联系，增强大家的协作精神，进一步的提高执行力。要将执行力提高我们应该做到：每件工作都事先参与，事中控制，事后总结。

　　权责明确，即时激励

　　作为企业来说必需明确管理上的权责，定位清楚管理者与执行者之间的角色，以免出现责任不清而导致全体无责任的现象。同时 塑造公司“提倡什么、反对什么”的企业文化。即时激励的要点是要是要及时、要重复。因为激励效果与时间跨度成反比。重复激励这种行为就会形成一种文化，一种“提倡什么、反对什么”的企业文化，帮助员工形成个人获得结果的思维方式，让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。

　　当管理的对象有责任意识、结果思维，并对自己的成长负百分百责任时，并且从旁观者进入到参与者状态时，就有了执行的基础。当然，企业执行力的实现，还有许多的条件因素，许多的流程、步骤，但我还是想套用一句老话，万众一心，其利断金。方法、手段只是一种形式，重要的还是我们必须在思想上是统一的，是相互认同的，只有这样，我们才能够真正走出企业执行力实现的瓶颈、走出一个全新的自我，企业和员工也才能共筑共同的事业平台，达至共赢的目的。

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