有人问我： “你认为国内最成功的外资零售企业是谁？” “成功的主要原因是什么？”

    然而， 在对成功的定义进行认真的思考之后， 我发现这个问题很难回答。 因为我很难用某一个简单的指标来衡量企业成功与否。

    如果就目前的销售表现来看， 家乐福无疑是目前国内表现最为突出的外资零售企业（本文所指的“外资零售企业”仅包括外资参与管理的零售企业）。 从商务部最新公布的零售企业30强名单可以看到， 家乐福2005年的销售总额为174亿元/人民币， 位列全国连锁30强第9名， 同时也是拥有外资背景零售企业的销售冠军， 实际上自2003年家乐福首次参与连锁零售排名以来， 就一直保持着这一冠军头衔。

    麦德龙虽然销售总额不及家乐福的一半， 但从平均单店销售来看， 则以2.8亿元的成绩独据榜首， 因此， 如果从这个角度来衡量， 麦德龙应该被称之为“最成功的外资零售企业”

    如果从发展的角度来分析， 则我认为， 虽然目前沃尔玛无论从销售总额， 还是平均单店销售方面都无法与上述两家企业抗衡， 但根据沃尔玛自身所具有的资本实力， 管理能力， 良好的零供关系以及在中国经营经验的逐步积累， 其可持续发展的潜力是不容忽视的。

    因此， 我无法像商务部的销售30强名单一样对现有的外资零售企业进行“成功”排名， 来找出目前国内最成功的外资零售企业， 而是只能就这些企业在国内近10年的运营过程中一些比较突出的成功因素加以分析。

    家乐福：成功的选址

    首先， 我们来看家乐福。 众所周知， 目前中国已经成为家乐福全球业务增长最快的地区之一。 家乐福在中国创造了不少一家店带动一个商圈的奇迹， 而家乐福这一品牌也成为很多商业地产商争相引进的目标。 在这样的现象背后， 蕴藏着家乐福运营管理的成功经验。 其中最突出的一点， 我认为是家乐福的选址。

    Sam Walton曾说过， 对零售商而言， 最重要的事情第一是位置， 第二是位置， 第三还是位置。 由此可见， 门店的地理位置， 周边的环境对于零售企业而言是至关重要的。 选址正确意味着成功了一半。 家乐福在选址方面建立了一个科学严谨的系统。 整个选址过程可以分为两个重要的阶段， 即市场调研信息收集阶段以及数据分析店址论证阶段。

    首先是市场调研阶段。 家乐福将选址的前期调研工作外包给一家专业的法国公司， 在确定一个店址之前， 进行大量的市场分析研究。 包括城市的宏观经济状况， 地方政策， 城市商圈分布情况， 候选店址地理位置， 周边障碍物分布情况， 商圈环境， 平均租金水平， 周边交通情况， 商圈人口区域分布， 固定及流动人口分析， 人均收入， 家庭状况， 消费习惯及消费行为， 商圈竞争结构， 物业自身条件等要素。

    外部市场的调研只是第一步， 论证阶段是选址的关键。 将调研得到的信息与数据加以分析， 然后运用到销售额预估模拟测算中， 对该店未来的营业额进行预估， 然后来分析各项投入与预估营业额的比例， 形成评判指标， 当某些重要指标超过一个安全数值时， 则视该店址为不符合选址标准而放弃， 例如， 物业租金/预估营业额的数值应该在2%-4%之间， 大于这个数值的店址会因租金成本过高而视为不合格。 值得注意的一点是， 家乐福对于预估营业额模拟测算的相当重视， 在测算出正确的预估营业额前， 家乐福决不对该店址做出定论， 这就确保了其选址的正确率， 据业内人士称，家乐福预估的营业额数据与实际销售额的差异不超过1%.

    麦德龙：服务专业顾客的定位

    对于麦德龙来说， 之所以能够获得2.8亿元的平均单店销售额， 主要取决于“专注”二字。 麦德龙区别于一般的服务大众的零售商， 将目标锁定部分专业客户， 从商品结构， 营销模式以及顾客服务三个方面为专业客户提供度身定制的解决方案。

    例如餐饮类客户是麦德龙定位的一大类目标群体， 于是我们在麦德龙的货架上看到了一系列的餐饮业专用食品， 炊具， 器皿， 洗涤用品等， 该类别的商品无论是商品品种（规格）还是商品包装， 都是完全按照餐饮业客户需求进行选择和组合的。

    在营销模式方面， 麦德龙一改传统的零售商等待顾客上门的方式， 组建了专门的销售团队， 走出门店， 主动上门向餐饮行业客户介绍商场专门为他们选择采购的商品。 其次， 为配合销售， 麦德龙定期发行餐饮类DM专刊， 以更好的向行业客户提供商品信息。 另外麦德龙考虑到餐饮客户的日常运营的特点， 在每天正常营业时间之前， 专门为餐饮客户提早开店时间， 以满足他们的购买需求。

    为了向餐饮客户提供更加专业的服务， 麦德龙组建了一支餐饮行业从业背景的专业人员团队， 研究客户需求， 研发商品， 为客户提供专业的培训， 通过配套的专业服务提高顾客满意度与忠诚度， 维系了一批长期合作的顾客群体。

    麦德龙的专注， 非常准确的抓住了一部分消费群体的特殊需求， 为他们提供更加专业的商品与服务， 而这些消费群体的平均客单价远远高于普通消费者。 目前麦德龙70%的销售额来自专业客户， 这也成就了麦德龙获得外资零售企业平均单店销售第一的成绩。

    沃尔玛：独特的价值观与经营理念

    做为全球零售第一的沃尔玛在中国的表现一直是业界关注的问题， 人们始终未能从短期的财务表现看到其在国内的优势， 但是如果我们断言沃尔玛在中国是不成功的却言之过早， 零售企业的成功需要有规模， 而有了规模后， 就需要体系来维护日常运作， 否则将难以确保良好持续的运营效率。 之所以说沃尔玛具有未来持续发展的潜力正是由于其拥有完善的运营系统， 而非依靠某个个体的超常发挥， 这个系统包括清晰的战略方向与业务目标， 共同的使命与愿景， 合理的组织与明确界定的职责， 清晰的运作流程等诸多方面的内容， 在此， 我仅来讨论其中比较有特点的两个要素：

    首先是鲜明的价值观。 沃尔玛一直在企业内部推行诚信的价值观， 这一点在业内已经闻名遐尔。 沃尔玛的员工在进入公司的第一天起就在不断接受诚信理念的教育， 并且强调这一诚信的概念不是简单的口头承诺， 而是需要渗透到许多日常行为的细节中， 业界都知道， 沃尔玛很少解聘员工， 但是如果员工在诚信方面出现问题， 处理方法只有一个： 那就是解聘。 树立了明确的核心价值观， 并且将其融入日常运作管理中， 让所有员工身体力行， 使得公司拥有强大的凝聚力， 为企业的长期发展提供了保障。

    其次是协同发展的供应商合作理念。 沃尔玛提倡与供应商建立双赢关系， 认为供应商是零售商的合作伙伴， 希望与供应商结成联盟， 共同服务消费者， 因为从长远来看， 唯有零供合作方能真正将关注点聚焦于消费者， 持续优化供应链的运作效率。 在零供关系日益紧张的中国零售行业， 沃尔玛与供应商的合作方式以及对待供应商的态度成为业内典范， 与供应商共同进步协同发展的管理理念使得沃尔玛在零供关系调查中获得总体满意度最高分。

    什么是成功？ 怎样的零售企业能够称之为成功？ 这是一个需要从多个角度分析的问题， 我相信成功的定义不应该是唯一的， 但至少我们可以从上述零售商相对突出的优势中找到一些值得借鉴之处。

上一篇 : 叶檀：纸币泡沫推升金价             下一篇 : 巴氏灭菌机 巴氏杀菌机如何杀菌？巴士灭菌