历年来，GE参观过沃尔玛百货、丰田，以及其它数十家公司，借用不少出色的点子。公司内部也互相学习观摩。业务领导人的季检会上，我们请与会者报告别人可以采用的最佳实务。如果领导人想要介绍不适用于其它业务的实务，我们不会给他好脸色看。

    同样的，先是运输业务单位借用基层军官的招募办法，然后散布到公司的各个角落。网际网络的销售技巧帮助塑料业务单位接触顾客，后来也传播到医疗事业部和其它业务单位。最佳实务移转的例子不胜枚举。

    当然，不是只有GE才这么做。百胜餐饮集团（Yum！Brands Inc.）就是很好的例子。百胜是1997年从百事可乐分离出来的公司，由五个消费性餐厅品牌组成──肯德基（KFC）、塔可·贝尔（Taco Bell）、必胜客（Pizza Hut）、独脚海盗（Long John Silver‘s）、艾恩堡（A&W All American Food）──营运据点总数超过三万三千处。

    百胜的执行长大卫·诺维克（David Novak）是“最佳实务移转”这个观念的忠实信徒，并把每处据点视为点子实验室。大卫最近告诉我，他认为“增肥”（也就是增加连锁店和营运据点）的一大好处是分享学习。他说，否则庞大的规模只是个累赘。

    他的意思说明如下。两年前，塔可贝尔的免下车点餐服务被评为第十五名，顾客点一次餐的服务时间为240秒，合四分钟。这家连锁店引进新的作业流程后两年内，服务时间降为148秒，成为免下车餐厅业中的第二名。塔可。贝尔的做法马上移转到肯德基，去年它的顾客服务时间从211秒减为180秒，改善了半分钟。

    关于百胜的“实验室”如何孕育出新作业流程，还有这些新流程如何散播开来，改善所有的业务，这类的其它故事还有许多，我可以继续讲下去。但是，长话短说，我只告诉你最后的结果。即使经济环境艰困，百胜自立门户的七年内，股票市值由42亿美元跃增为135亿美元，这张成绩单的主要推手，就是彼此分享各种构想并加以发扬光大！

    专心致志于最佳实务，听起来可能不像是什么策略。可是，如果你试过在缺乏最佳实务的情况下执行策略，你就会明白最佳实务的重要性。

    最佳实务不只是策略不可或缺的要素，如果你能持续改善它们，最佳实务更是永续竞争优势的源头──“如果”二字在此是关键。

    这不只是一种心态，更是一种宗教。

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