过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的方向。

　　从我们企业自身发展的经验来看，从一家国营企业转换成国有企业，也是体现了从老体制、老企业模式转变成现代企业管理制度和文化的过程。在这个过程中，很多混乱的问题都通过企业最高领导者个人魅力、影响力来化解的。

　　比如我们遇到了体制上的难题，暂时又不能碰，又比如在与上级部门的协调、从市场上拿来的项目、企业融资，以及企业内部管理方面等等，要想把公司调整到最佳的发展状态上，领导者个人魅力、影响力都起到了非常重要的作用。

　　缺乏文化机制的根基

　　但是，伴随着企业从初创期过渡到发展期，这种个人的魅力和影响力也显露出其局限性和阶段性。这个时期如果还过分依靠领导者的个人魅力和影响力，则会对企业的发展造成障碍，甚至是一种风险。

　　首先，有些事情当总经理出面时怎样做都没问题，因为大家已经习惯了，这就形成了特定的企业执行文化，但如果脱离这个前提，换一个人来执行就不轻松，这样过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的方向，实际上也给我们的工作造成双倍的困难。

　　另外，每个人的能力都会达到一个极限，领导者本身也有自己的生命周期，随着企业发展时期的转变，以及企业规模的不断扩大，我们意识到必须要通过真正科学化的管理才能解决出现的问题。
对于科学化管理的理解，我们认为就是通过建立现代管理机制把工作量化，同时每个人要分清自己的责任，在这种基础上简化工作流程。

　　机制的建立虽然是一个动态，不可能一蹴而就。在完善的过程中，企业往往会受到业绩压力，面临机会成本的困扰，我们的做法是，把业绩作为短线，而机制作为长线，两者都不能忽视，只是在不同的时期、不同的情况下权重有所不同，而且对于管理机制的建设力度只会越来越大。我们认为，企业追求可持续发展，就一定要建立科学化、制度化、规范化的管理体制，在这个基础上，发挥企业家的个人魅力和影响力才会有根基。

　　大家都知道杰克·韦尔奇，了解他本人在GE的领导风格、个人魅力。但客观上说，在韦尔奇之前的GE前任领导人们比韦尔奇本人做出的贡献更大。正是他们营造GE的文化和机制，造就了韦尔奇本人。

　　权重的转变

　　事实上，如何摆脱前任领导者的光环，培养一批新的人才始终是我们企业思考问题和作出决策的起始点和终结点。

　　目前我们在刻意将高层管理者往后撤，让新人往前冲。应该说企业已经跨越了单纯依靠领导者个人魅力的阶段，而迅速进入将领导者个人魅力的影响与科学化管理相结合的阶段。

　　一个企业家首先应该知道你要做什么样的事？要让什么样的人来做？这些人够不够格？怎么去培养这样的人？如果这些都做好差不多就是一个好老总了。我们总经理也确实是这样做的，他掌握我们公司的所有状况，准备让什么样的人来做，同时也去培养这些人去做。

　　从我本人来讲，就接受公司安排的很多相关培训，也会经常把所学的东西和底下的员工沟通，这个过程就如同我在扮演发射台，而他们是收音机。我要先给他们“调频”，使得大家能在同一个频率上沟通，这样可以保证他们能准确清晰听到我的声音。

　　接下来，要让他们认可我的观点，这个过程往往要通过个人魅力、影响力来实现。

　　在企业发展的特定时期，我个人面临两方面任务：一方面要加强在企业管理机制文化建设的基础上实现公司自身利益，摆脱个人影响力的障碍；另一方面又要在建设的过程中培养个人的魅力与影响力，充分体现人性化的管理。应该说这两方面的任务是相辅相成的，但具体的权重如何把握还处在不断摸索尝试中。

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